В продолжение прошлой статьи про импортозамещение, расскажу про один принцип бизнес-планирования, и вы поймёте, почему большинство импортозамещающих и инфраструктурных проектов у нас развиваются именно так. Просто те, кто их планировал, тоже изучал эту хитрую буржуйскую методичку.
Полкило богомерзкого менеджмента и эмбиэя вам в ленту для лучшего понимания происходящего.
Иллюстрации пришлось рисовать в машине левой рукой на коленке :)))
* * *
В среде стартаперов и разработчиков различного софта есть несколько философий планирования работ, которые сводятся к двум основным - Waterfall и Agile/Lean.
Однако, на деле эти философии применяются далеко не только при разработке программного кода, и лет им на самом деле уже 100500. Просто в последние годы в ведущих управленческих школах эти философии формализовали, дали им названия и стали использовать системно, а не в порядке случайного начальницкого озарения.
Для простоты понимания давайте позволю себе вольность и переименую их в более благозвучные для нашего советского уха термины - "Долгострой" и "Поочерёдная сдача". По ходу объяснения вы поймёте, почему :)
* * *
Итак, предположим, вам надо построить мост на Сахалин. Мост должен иметь четыре полосы для автомобилей и два пути главного хода для поездов. Вам пообещали выделить бюджет, дали список хороших и честных подрядных организаций, гарантировали всяческую поддержку и даже целый Ротенберг (без охраны) поймал вас в кулуарах и пожал вашу мужественную руку.
Вы садитесь рисовать план работ и понимаете, что можете организовать всё двумя способами.
1. "Долгострой" (он же waterfall) - начать строить сразу четырехполосную магистраль и железнодорожные пути одновременно и постепенно двигаться от берега к берегу.
2. "Поочередная сдача" (aka аджайл) - можете построить сначала двухполосный мост на всю длину и открыть его для движения, потом одну нитку железной дороги, потом еще двухполосный мост для машин, а потом еще нитку железной дороги.
Сравнив эти два варианта, вы замечаете следующее:
- строя весь мост целиком, вы сможете запустить там движение только через 4 года, но зато полностью.
- строя мост по ниткам, вы запустите первые машины уже через 1 год, а первые поезда через 3, но весь проект растянется у вас на 6 лет.
- строя весь мост целиком, вам нужно будет непрерывно опускаться в минус по деньгам все 4 года, и первый рубль отбивки вы получите не раньше пуска всего моста.
- строя мост по ниткам, вы получите первый рубль отбивки через год, когда запустите первую двухполосную дорогу, и доход от этой нитки начнет частично покрывать ваши расходы на строительство следующих ниток.
- если в проекте моста будет допущена какая-то фундаментальная ошибка, вы узнаете об этом: при строительстве всего моста только в самом конце (стоимость исправления огромная + риск полной остановки движения), а при строительстве моста по ниткам обнаружить и начать устранять ошибку вы можете уже после пуска первой нитки (например, построив вторую исправленной, запустив, а затем остановив для исправления первую).
* * *
В основе философии "поочерёдной сдачи" лежит принцип - "сокращай time-to-market" до минимума.
Под термином time-to-market подразумевается время, прошедшее от старта работ до момента, когда на свет появится некий законченный результат, имеющий самостоятельную ценность ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ.
Не для проектной команды, её начальников, акционеров, инвесторов и т.п., а для потребителя!
С вашей (генподрядчика) точки зрения, мост в четыре полосы, достроенный до середины реки, и мост в две полосы, построенный до конца - это одна и та же ценность - это 50% проекта.
С точки зрения же "потребителя моста", то есть перевозчика грузов и пассажиров, мост, имеющий ширину в четыре полосы, но не достроенный до другого берега, имеет нулевую ценность. Для него это не мост, так как по нему нельзя переехать водную преграду. А вот мост, имеющий всего одну полосу в каждую сторону, но соединяющий берега - это уже мост.
Поэтому для того, чтобы потребители быстрее начали получать пользу от нашей деятельности, мы разделяем проект не просто на какие-то абстрактные куски и этапы, а на "спринты", каждый из которых должен на выходе явить миру законченную самостоятельную ценность, которой можно пользоваться сразу, не дожидаясь, пока мы сделаем весь проект до конца.
* * *
Представьте теперь на месте моста любой другой импортозамещающий проект, например, производство стеклоткани для композитных крыльев самолётов.
На старте у нас нет никакого производства вообще, вся стеклоткань импортируется, и как её делать никто у нас не знает.
В финале у нас должен быть завод стеклоткани, производящий её из отечественных комплектующих, по отечественным технологиям, на отечественном оборудовании, и делают всё это российские инженеры, не пеняя на страны развитого капитализма и их экономические и геополитические хотелки.
Спринт 1.
Мы строим первую очередь завода (один цех), куда ставим импортные станки, завозим импортную стеклонить, и на кнопки станков нажимают нанятые по контракту двадцать инструкторов иноземных кровей, за действиями которых из-за спин робко поглядывают Саши и Васи, вчерашние студенты колледжа из соседнего городка в 20 тысяч жителей.
Мы начинаем продавать стеклоткань, неся издержки, близкие к выручке, но в противном случае (если бы мы не запустились, ожидая, пока всё у нас будет своё), мы имели бы чистые убытки на всю сумму сделанного. А так наш проект уже начал тихонечко давать отбивку.
Спринт 2.
Мы строим вторую очередь завода, куда закупаем импортную производственную линию, производящую стеклонить из минерального бульона, который мы пока заказываем цистернами откуда-то из. Мы больше не импортируем готовую нить, а производим её во втором цеху и подаём в первый.
В новом цеху история с нерусскими инструкторами и нашими студентами у пульта станка повторяется, но в первом цеху Саши и Васи из соседнего городка уже научились правильно нажимать кнопки сами, и у нас нет необходимости далее платить зарубежным инструкторам, обучающим изготовлению ткани.
Наши издержки еще сократились - на прибавочную стоимость стеклонити, которую мы теперь оставляем себе.
Спринт 3.
Мы наконец нашли локального поставщика - химическую компанию из города Грязнополя, которая научилась смешивать нам правильное сырьё для производства стеклонити. К тому же, их сырьё дешевле и по себестоимости, и по логистике. И где только эта химическая компания была раньше :) Не иначе, сам Путин не давал им проходу.
Мы оттестировали нити, полученные из их сырья, получили на них сертификацию и перестали импортировать сырьё из-за рубежа. Теперь мы экономим на сырье, от чего наши издержки еще более снизились.
Одновременно с этим операторы линии по изготовлению стеклонити завершили обучение и нам не нужно больше платить инструкторам.
Спринт 4.
На одной из профильных выставок мы нашли компанию, которая разработала отечественную производственную линию по изготовлению стеклоткани. Это оборудование умеет делать ткань сложного объемного плетения, что, при использовании той же самой нити, дает прирост прочности на 12%. К тому же, оборудование отечественное, с увеличенным интервалом обслуживания, отечественными запчастями, на чем мы сэкономим еще 25% денег по сравнению с иностранным оборудованием.
Однако, импортные станки еще далеки от исчерпания ресурса и устаревания, поэтому рядом с первым цехом мы строим еще один, который оснащаем новыми отечественными станками.
Клиентам начинаем предлагать выбор из двух стеклотканей. Как только спрос на новую стеклоткань значительно превысит спрос на старую, мы сможем постепенно свернуть производство старой, продать импортное оборудование и оснастить первый цех также отечественными передовыми станками.
Разработчик этих станков, используя прибыль от продажи нам станков, приступил к разработке более совершенного оборудования по изготовлению нити, которое мы испытаем и запустим в следующей серии санта-барбары :)
Спринт 5...
...
...
* * *
Я думаю, на описанных шагах вы смысл уже вполне поняли.
Вместо того, чтобы вливать единовременно огромную сумму в разработку оборудования, химических формул сырья, выпуск и тестирование всего этого, и ждать результат только через много лет (а он еще имеет риск не наступить вовсе), мы влили умеренную сумму в быстрый старт производства "из чего есть", постарались максимально сократить время до получения первой выручки, за счет которой затем последовательно финансировали углубление локализации и совершенствование технологий.
* * *
Разумеется, метод "поочередной сдачи" работает только в тех случаях, когда результаты наших спринтов действительно имеют самостоятельную ценность для потребителей (и об этом вам сказали сами потребители, а не ваши фантазии о них).
Это обязательно нужно исследовать, а не решать волюнтаристски.
Например, проект Малого Московского Кольца железной дороги тоже вначале планировалось запускать очередями. Однако исследование дневной миграции жителей города показало, что эта транспортная система будет иметь достаточную ценность для пассажиров только в случае, если будет полноценным замкнутым кольцом.
Запуск 1/4 или 1/3 окружности даст очень скудный пассажиропоток при том, что этот "огрызок" линии повесит на город эксплуатационные издержки, сравнимые с 3/4 полного кольца. Поэтому пошли по принципу "долгостроя", открыв линию только после её 100% готовности.
* * *
Мораль басни такова: стремись сокращать time-to-market, но не забывай исследовать реальное мнение потребителя о его ценностях и думать головой.
А того, кто кричит во всеуслышанье, что, дескать, собирать автомобили из готовых запчастей венгерскими отвёртками есть страшный грех, слушать и воспринимать всерьёз не моги, ибо прогневаешь ты клиентов своих, насмешишь конкурентов и козлёночком станешь.
Вот.
Оценили 62 человека
110 кармы