Бесполезные сотрудники. Как от них избавиться?

Свита делает короля

Французская пословица

В любом коллективе есть сотрудники разной «ценности»: кто-то приносит чистую прибыль компании, а кто-то «тянет одеяло на себя». Есть работники активные, а есть такие, которые ходят на работу как на каторгу. Попробуем систематизировать, и понять какие сотрудники не приносят никакой пользы, и поищем способы от них избавиться.

Сотрудники, мешающие рабочему процессу

1. Серый кардинал. Такие сотрудники в коллективе могут не выделяться, вести тихую рабочую жизнь, однако именно они являются ядром формирования общественного мнения, часто не совпадающем с мнением руководства. Эти неформальные лидеры недовольны курсом, которым боссы ведут компанию к достижениям, часто саботируют указания вышестоящих начальников, вносят смуту в ряды остальных сотрудников.

2. Офисный планктон. Имитация бурной деятельности часто производит иллюзию работы. Тем и страшен такой сотрудник: вроде всегда при деле, а результата нет. В компаниях, где не проводится анализ работы, такой сотрудник может паразитировать на теле коллектива долгие годы.

3. Ленивец. Абсолютная апатия к любому виду деятельности коллектива, к любому заданию и начинанию – самая яркая форма проявления бесполезного сотрудника. И работу выполняет кое-как, и в жизни коллектива не участвует, на всё всегда один ответ – занят, болен, неохота. Такие работники делают все медленно, заторможено, вяло, словно жизнь по каплям уходит из них.

4. Хам. Такие работники компрометируют компанию в глазах клиентов и партнеров. Любой сотрудник – визитная карточка компании. Если фирма позволяет себе держать в штате зарвавшегося хама, способного отвадить клиентов, недополучить весомую часть прибыли из-за неумения налаживать серьезные связи, вряд у нее будет много покупателей. Кроме этого, и внутри коллектива начинает назревать взрывная ситуация, поскольку хам позволяет себе личные оскорбления коллег, скабрезные шутки и провокации.

5. Сплетник. У сотрудника, сталкивающего лбами коллег и начальство, цели совсем нерабочие. Смута, внесенная в крепкие ряды коллектива, словно ржа, может подточить и разорить самые устойчивые компании.

6. Засланный казачок. Это может быть как тайный агент конкурента, так и медленно вырастающий собственник нового бизнеса похожего направления. Такие сотрудники ненавязчиво уводят клиентов, подробно рассказывая, почему не стоит иметь дело с данной компанией.

7. Мелкий воришка. Такому сотруднику нужно всё, что плохо лежит – от карандаша до запчасти, от клиентской базы до валютного счета хозяина. Первый же сигнал подобного факта должен насторожить рачительного собственника компании.

Методы поиска

Обнаружить бесполезных сотрудников бывает не так просто: они очень умело имитируют бурную деятельность, создают видимость усердного участия в рабочем процессе. Чтобы не ошибиться в том, кто есть кто в родном коллективе, существует ряд действенных методов диагностики.

Мини-аттестация. В ходе выполнения таких аттестаций, которые в целях профилактики лучше всего проводить выборочно раз в месяц, необходимо регулярно проверять практические навыки сотрудников. Форма проверки может быть любой – ролевая игра, уникальное задание, бизнес-кейс, стратегическая сессия и тому подобное, в зависимости от занимаемой должности аттестуемого. Проводить такую проверку должен практик, способный оценить полученный результат, проанализировать факторы, мешающие плодотворной работе сотрудника. Часто после таких аттестаций тайное становится явным.

Пример из личной практики. В большом коллективе менеджеров по продажам опытный сотрудник показывал весьма скромные результаты. После проведения мини-аттестации в виде игрового тренинга, где менеджеру пришлось принимать участие, оказалось, что у него нет переговорных навыков, потому он и не стремился к прямым контактам с ключевыми клиентами. После прохождения тренинга «Наука убеждать» он стал смелее заходить на переговоры, научился активным продажам. Если бы эта мини-аттестация не была бы проведена, так никто бы и не узнал его слабое место. Порой сотрудник бывает балластом для коллектива в силу неразвитых навыков.

Фотография рабочего дня. Действенный метод в компаниях, где есть обученный специалист, способный провести подобный способ диагностики. Это хронометраж каждой минуты рабочего дня, которую фиксирует внешний наблюдатель, записывая любое действие сотрудника, в том числе и его личные дела. Такой способ дает возможность увидеть потери рабочего времени, выделить рабочие блоки, высчитать время, которое необходимо на их выполнение, провести анализ целесообразности подобных затрат, их эффективность. Этот метод позволяет выявить, что или кто является похитителем рабочего времени, найти способы позитивного изменения в планировании времени.

Наблюдение. Если руководитель заподозрил в одном или нескольких перечисленных «грехах» своих подчиненных, нельзя пускать ситуацию на самотёк, иначе можно потерять компанию. Поручить наблюдение можно доверенному лицу, в преданности и объективности которого нет сомнений.

Конкретная задача. Постановка рабочей задачи с четкими указаниями и сроками помогает выявить бездельников почти мгновенно: самостоятельность и ответственность таким сотрудникам чужды, а профессиональных навыков им часто не хватает.

Сравнительный анализ. Хорошо помогает в целях выявления наиболее эффективных и абсолютно бесполезных работников. Для этого руководитель собирает информацию о рабочем процессе всего отдела и проводит анализ эффективности труда каждого сотрудника.

Методы борьбы

Перевоспитывать или увольнять подобных сотрудников – решать только руководителю. Если появилась возможность появиться таким работникам в коллективе, не «все спокойно в Датском королевстве», просчеты кадрового менеджмента налицо. Диагностика бесполезности работника – первый шаг к исправлению ситуации. Необходимо выявить причины подобного поведения, мотивацию и демотивацию поступков, стиля работы.

А поговорить? Как только один из проведенных в коллективе методов выявил мешающего рабочему процессу сотрудника, необходимо вызвать его для разговора, лучше «глаза-в-глаза», без свидетелей. В начале разговора нужно открыть все карты, показать результаты диагностики, спросить сотрудника, что он сам думает обо всем этом, получить объяснения действий.

Вариантов реакции может быть несколько:

страх, слезы, боязнь увольнения. В этом случае важно понять причину мотивации работника. Что его держит на этой должности? По праву ли он ее занимает? Знает ли свои должностные обязанности? Есть у него необходимые навыки, знания, опыт? Часто ротация должности дает великолепный результат, повышает эффективность сотрудника.

просьба о помощи. Если сотрудник сам просит оказать ему помощь в получении нужных практических навыков, необходимо понять что за этим стоит: искреннее желание быть полезным коллективу, либо хитрость, способная удержать его в занимаемой должности.

угрозы, агрессия. Что скрывается за этим негативом – желание манипулировать руководителем или страх все потерять? Почему подобная защитная реакция возможна в данном случае?

конструктивный разговор. На такой шаг способен далеко не каждый: нужна определенная смелость, чтобы признать свои ошибки и бесполезность, чтобы умело решить серьезную кадровую задачу.

Проговорить ситуацию необходимо в любом случае, правда, можно выбрать разную тональность разговора и провести его по различным сценариям. Одним из весьма действенных способов является «введение в стресс», когда руководитель дает подчиненному короткий испытательный срок, ставит трудную рабочую задачу, при этом выносит на суд самого бесполезного работника железные аргументы и неопровержимые доказательства его «труда». Цель такого жесткого общения – дать шанс сотруднику исправиться. Если работник важен компании, имеет смысл его обучать, давать вектор к исправлению и т.д. Во всех остальных случаях увольнение станет лучшим выходом из положения для обеих сторон.

Перераспределить обязанности. Довольно часто бесполезность сотрудников возникает, когда люди оказываются не на своём месте, не знают, либо не умеют что-то делать, не понимают тонкостей рабочего процесса, миссии компании. В этом случае хорошо помогает наставничество, тренинговое обучение. Перед тем, как внедрять новые стандарты работы, следует провести аттестацию на соответствие занимаемым должностям.

Уволить. Если нет времени разбираться в причинах поведения сотрудника, лучше сразу с ним расстаться. Хотя, по закону притяжения, нерадивый начальник, не устранив причину, снова и снова привлечет в свою жизнь сотрудников - «учителей», способных на практике «научить» его руководству и ведению бизнеса. Правда, за это придется серьезно заплатить: недополученной прибылью, утраченными нервами, упущенным временем, иногда дурной славой.

Большинство нерадивых работников довольно трудно уволить по инициативе руководства, поскольку доказать их бесполезность бывает не всегда возможно. Такие сотрудники не нарушают трудовой распорядок, не допускают ошибок, поскольку ничего серьезного не делают, ни с кем не конфликтуют, от работы не отказываются, правда, до конца ни в один вопрос не вникают.

Как точно заметил американский журналист и бизнесмен, автор бестселлера «Как выжить среди акул» Харви Маккей: «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».

Системные проблемы и методы профилактики

Чтобы тунеядцы, паразитирующие на теле компании, бесполезные и даже вредные сотрудников никогда не появлялись, необходимо пересмотреть внутренние кадровые процессы.

Чрезмерно раздутый штат. Бороться с этим недугом можно с помощью подбора высокопрофессиональных сотрудников, способных выполнять несколько должностных обязанностей без потери качества работы. Сокращение штатов поможет вычистить ряды, избавиться от трутней. Правда, монетарную мотивацию тоже придется поменять: гуру на рынке труда всегда стоят дороже.

Перекладывание ответственности. Путаницу с распределением обязанностей можно быстро прекратить, если в HR-ведомстве будет наведен порядок, прописан четкий функционал и конкретные должностные обязанности каждого сотрудника. Дублирование функций – показатель неэффективного кадрового менеджмента. При приеме на работу каждый сотрудник в первый же рабочий день должен получить под роспись четкие должностные инструкции, к нему должен быть прикреплен опытный наставник, который в течение первых двух-трех недель полностью введет его в должность.

Уволить нельзя оставить. Запятую в данном предложении поставить не так-то просто, когда речь идет о:

родственниках, близких или друзьях начальника;

о топ-менеджерах, которым известны коммерческие тайны;

сотрудниках, способных распространить нежелательную информацию и секретные данные конкурентам или СМИ;

о работниках, которые «преуспели» в других сферах деятельности. Это могут быть местные балагуры, весельчаки, способные поднять настроение всему коллективу, и люди, имеющие серьезные связи в силовых структурах или административных органах.

Во всех этих случаях кадровику приходится нелегко: и уволить нельзя, и люди работают спустя рукава. С такими сотрудниками «для галочки» приходится просто мириться до тех пор, пока не последует вышестоящее указание о перемещении, увольнении или, парадокс, повышении в должности. Довольно часто руководители не хотят заниматься перестановкой или ротацией кадров, поскольку им придется вновь и вновь читать уйму новых резюме, проводить собеседования, вводить новичков в должность, ждать результат. Где гарантии, что вместо одного трутня не придет другой? Так и остаются в штате бесполезные сотрудники, так и терпят компании настоящее бизнес-крушение.

Контроль рабочего процесса – самый главный фактор профилактики, серьезный элемент любого бизнеса, наряду с планированием, постановкой задачи и анализом.