Самая большая ошибка руководителя: думать, что все будут делать то, что ему нужно только потому, что он-так-сказал-вот-почему. Забавно. Вы серьезно думаете, что все признают вас реально главным в тот момент, когда вы станете главным формально и будут слушать лишь потому, что ваш костюм-тройка стоит больше, чем месячная зарплата отдела кадров в полном составе?
Если вы молодой руководитель и вы так думаете, рекомендую прочитать этот текст крайне внимательно. Если вы еще не руководитель, но планируете им когда-нибудь стать — тоже. Возможно, эта информация даже поможет вам в продвижении, если не просто прочитаете, а примените ее на деле. Вам нужно понять прямо сейчас: люди могут вас слушать и повиноваться, как джинны из бутылки. А могут просто слушать, потому что это написано в сценарии ролевой игры под названием «Трудовой договор». И после этого активно имитировать рабочий процесс.
С большинством руководителей случается, увы, не первое, а второе. Даже британские ученые с их насущной потребностью все проверять принимают за аксиому тот факт, что большую часть рабочего времени среднестатистический клерк занят растягиванием пути от точки «цель» к точке «результат» в пространственно-временном континууме.
Почему так происходит? Я бы сказал, по многим разным причинам. Чем больше офис, тем запутаннее коммуникация, но даже у запутанности и уверенной привычки начальников всех уровней лажать есть некоторые закономерности. Слышали ли вы о законе Парето, который в применении к крупным компаниям выглядит так, что 20% сотрудников делают 80% работы? Ну, приблизительно. Но это ни фига не шутка.
Итак, причин много, но тема сегодня не в этом, а в том, как вам, попадая в качестве руководителя в систему, где 20% сотрудников и без вас пашут, а 80% полдня ковыряют в носу, сделать так, чтобы из этих восьмидесяти хотя бы одна восьмая перешла на сторону света, то есть ваших мудрых дальновидных распоряжений. Вы прикидываете, насколько заметно эффективность вашего подразделения при таком раскладе будет отличаться от прочих и насколько повысятся ваши шансы на дальнейшее продвижение?
Десять процентных пунктов — и новое повышение в кармане. А если вы топ-менеджер, то не мне вам объяснять, насколько при повышенной эффективности труда вам легче будет выигрывать конкурентную борьбу под нашим радиактивным солнышком. Сразу хочу сказать, что вам даже делать ради этого ничего особенного не придется. Сегодня я хочу привлечь ваше внимание к тому, чего НЕ. Надо. Делать. И, поверьте, 10 процентов эффективности — самое малое, что вы получите на выходе, прислушавшись к этим советам.
Давайте для начала посмотрим, как устроена работа простых сотрудников в вашей конторе. Готов поспорить, что к сожалению, так же, как во всех прочих. Люди в общей массе примитивны как хомячки: засунул три бублика за щеку, можешь жрать потом целый день. Высидел восемь часов – получил зарплату, быстро выполнил задание – быстро получил другое. Последнее людям не надо, как вы понимаете.
Трудиться любят только упоротые обезьяны – они надеются, что так превратятся в человеков. Нормальные люди считают себя достаточно высокоразвитыми, чтобы проебывать большую часть времени. Все потому, что в России много тупых начальников, которые придумали правило: кто много работает, получает больше не денег, а работы. Заставить человека разумного в такой системе работать больше нельзя, разве что с использованием электрошокеров и прочих запрещенных законом методов.
Отсюда первое правило: если сотрудник выполнил работу досрочно, красиво, качественно и с подвыподвертом, не надо в тот же день наваливать на него кучу другой работы. Внедрите это правило по всей цепочке вниз, если под вами на иерархической лестнице сидят другие руководители. Еще раз, запомните: если сотрудник сделал работу очень хорошо, его можно и нужно награждать деньгами, похвалой, лучше публичной или любым другим приятным для человека способом. Награждать его сверхурочной работой НЕ надо.
В то же время система премирования не должна быть чересчур прямолинейной и предсказуемой на сто процентов. Многие руководители, достаточно умные для того, чтобы не наказывать невиновных и не награждать непричастных, ударяются в другую крайность: премирование по эволюционному принципу приматов: сделал дело – получи бублик, плюшку или новенький «Порше Кайен» – смотря, что и как сделал. Сдай отчет – получи премию.
Это более удачная модель, но не идеальная. О чем у нас часто забывают: сотрудник, высунув язык, пишет отчет, забивает строчки – лишь бы быстрее сдать. Работник верстает проект, факапит лучшие условия в ходе переговоров, лишь бы закрыть сделку до сведения баланса и получить премиальные уже в этом месяце. Эта система буксует еще со школы: сделал уроки – иди гулять. Конечно, малыш спешит сделать быстрее, и срать на качество. Да, тут можно встать рядом с указкой, тыкать носом в ошибки, заставлять переписывать и называть «дебилом». Я знал одну девушку, которая при разносе подчиненных артистично размахивала бумажками и орала: всех уволю к черту!
Кстати, большая часть подчиненных предпочла бы пойти к двурогому самостоятельно, еще до того, как она привела свою угрозу в исполнение. Они бы побежали даже, если бы он пообещал им объяснить, чего от них хочет начальница и зачем.
Отсюда второе правило: если вы хотите, чтобы сотрудник делал работу хорошо, не устраивайте в офисе гонки на скорость. Поверьте, если работник достаточно увлечен, он ускорится сам — да настолько, что вы реально офигеете.
Только заметьте, что увлекать сотрудников можно только лично и отнюдь не криком про увольнения. А если под начальником еще начальник? А за деревом — дерево? Вы не поверите, какое неимоверное количество говна возникает из-за того, что люди тупо не в состоянии передать информацию вниз по иерархической лестнице. А иногда еще и потому, что они не считают нужным.
Если вы топ-менеджер или управленец среднего звена, поймите: у сотрудника нет шансов хорошо выполнить ваше задание, если от своего непосредственного руководителя он услышит не. Ваше. Задание. А совсем, представьте, другое. Думаете, что ему передали то самое? Проверьте, это очень просто.
Вызовите к себе исполнителя по любому вашему поручению и спросите, что именно вы ему поручили через начальника его начальника. Только не пейте в это время кофе и тем более не заедайте его печенькой. Потому что состояние крайнего изумления не способствует идеальному проглатыванию.
Хотя, если вы разок закашляете весь стол печенькой с кофе на глазах у младшего сотрудника, то точно на всю жизнь запомните, как и насколько люди способны искажать информацию. Это если не нарочно. А если нарочно — ууу, ваша печенька изо рта будет лететь дальше, чем вы видите.
Отсюда третье правило: если ваше мудрое распоряжение не было выполнено в точности и в нужные сроки, не надо считать своих сотрудников дебилами и макаками. Подавите этот первый базовый инстинкт мудрого руководителя. Закройте глаза и скажите себе волшебную мантру: «А что, если мои сотрудники — умные нормальные люди, а вовсе не обезьяны?» Повторите магическую мантру нужное количество раз и действуйте в соответствии с этим. Для начала проверьте, что у вас в компании с передачей информации по цепочке, а там, глядишь, и новые идеи придут, которым, я уверен, вы и со мной поделитесь в комментариях.
Я, конечно, верю, что именно у ваших подчиненных нет оснований считать вас не очень дальновидным руководителем и тихушничать за спиной. Именно вам, конечно, приносят идеально честные доклады о том, что происходит в вашей конторе, после чего получают от вас очень мудрые распоряжения, которые без всяких искажений передают по цепочке. Именно у вас накладки происходят исключительно по вине криворуких исполнителей и никогда — по вине крайне прекрасного руководства.
Повторю только еще раз на всякий случай: человека нельзя заставить. Человека, которого вы считаете криворуким идиотом и обезьяной, нельзя заставить в кубе. Результат будет в лучшем случае как с обезьяной в цирке. И при этом еды, или если хотите, бабла, такая макака будет требовать все больше и больше, потому что ведь «я вам тут не за спасибо корячусь».
Особенно меня умиляет, когда начальники жалуются на своих сотрудников. Без обид, ребята, но вы их сами вырастили. Сами кормите. И поощряете размножение вида.
И тут у меня к вам один маленький вопрос на сладкое. А что ваш сотрудник думает про вас? Ну, вот тот, которого вы считаете идиотом. Главное, не размышляйте об этом на ночь, потому что если вы человек неглупый, то можете случайно прийти к нелестным выводам.
Я это к тому, что вам надо запомнить: лучший сотрудник — не тот, кто много пашет и досрочно сдает нормативы, а тот, кто верит в ту же цель, что и вы. Верит в вас и искренне уважает. Это как секта, в хорошем смысле. Крутой отдел – это команда единомышленников, адепты креативного маркетинга, свидетели РСБУ. А успешный начальник – это гуру, нереально крутой чувак, бог продаж и мессия высокой прибыли.
Те, кто умеют создавать такие команды, архивостребованы на рынке. За ними реально охотятся хэд-хантеры, они получают такие зарплаты и такие золотые парашюты, от которых мудрым управленцам стиля «Я — начальник, ты — дурак» только убиться головой об стенку от зависти. И некоторые из них даже не хотят уходить в собственный бизнес, они продолжают работать наемными менеджерами в крупных госкомпаниях и частных корпорациях.
А все дело в том, что они сами «за идею», особенно если эта идея поощряется золотым парашютом с восьмизначным выражением. Но некоторых штырило от созданной ими команды так, что они не соглашались уйти даже за очень большие деньги.
Многие люди годами ищут и ждут такого руководителя. Начальника мечты, который придет и все разрулит, наладит коммуникации, объяснит, как и для чего работать, укажет путь. И у меня вечный вопрос к управленцам всех уровней, родов и мастей — что мешает таким стать? Таким быть намного проще, чем денно и нощно рассказывать своим сотрудникам, как испражняться на горшок, проверять, дрючить, ненавидеть за тупость и контролировать.
Да, для этого надо понимать кое-какие вещи: например, как хвалить и как корректировать, как нанимать правильных людей и вовремя увольнять неправильных, как уважать своих сотрудников и при этом не разбаловать. Как заслужить настоящее уважение.
Да, придется постоянно учиться и постоянно доказывать, что вы лучше. Чтобы люди, глядя на вас, понимали, что вы ими управляете потому, что вы чего-то стоите, а не благодаря единственному навыку успешно лизать собственнику нежное чувствительное местечко между ягодицами. Представьте, что можно не лизать. Представьте, что собственники компаний могут быть готовы вам вылизать, лишь бы вы пришли к ним на работу.
Для этого трех простых правил из этого блога вам хватит с головой вкупе с четвертым: будьте за идею. За какую идею? Да за любую, мать вашу, идею. За идею команды, прежде всего. За вашу идею, разделенную с вашими людьми.
Оригинал - в моем блоге. Подписывайся!
Оценили 22 человека
22 кармы