Повышение производительности труда позволяет снизить издержки предприятия и себестоимость продукции, сохраняя и улучшая ее качество. И опасения, что реализация профильного национального проекта приведет к сокращениям, напрасны — за счет роста производительности предприятия смогут расширить производство, вытеснить импортные товары с внутреннего рынка и выйти на экспорт. Но для этого необходимо осознать важность внедрения инструментов бережливого производства и изменения культуры управленцев и рядовых сотрудников. Об этом в интервью общероссийскому порталу "Будущее России. Национальные проекты", оператором которого выступает ТАСС, рассказал глава Федерального центра компетенций в сфере производительности труда (ФЦК) Николай Соломон.
— ФЦК является главным институтом развития в рамках национального проекта "Производительность труда и поддержка занятости". В чем ваши основные задачи?
— Федеральный центр компетенций — это оператор нацпроекта по повышению производительности труда. Мы оказываем господдержку, но не в денежном виде. Эксперты ФЦК владеют инструментами бережливого производства (организация производства, позволяющая минимизировать потери — прим. ред.), которыми, к сожалению, в большинстве случаев не владеют сотрудники предприятий. Наша задача — выбирать предприятия, которые хотят получать такую поддержку и улучшать свой бизнес: наращивать прибыль, уменьшать себестоимость, становиться более конкурентоспособными.
Наши ресурсы — это эксперты, которых мы собираем со всей страны. Это люди, которые, как правило, работали в больших корпорациях, где они оттачивали навыки в области бережливого производства. Мы тщательно отбираем специалистов и занимаемся их переобучением, потому что каждый приходит со своим положительным опытом, но важно выдержать единый подход и методологию в рамках реализации нацпроекта.
— Какие ошибки в управлении процессами наиболее часто встречаются на предприятиях, где работает ФЦК?
— Самая распространенная ошибка — отсутствие необходимого понимания эффективности производства самими управленцами. Первое, с чем мы сталкиваемся на любом предприятии, — отсутствие визуализации и описания производственных процессов. Это означает, что люди не могут на основании одной карты, назовем ее "картой боевых действий", указать на какие-то "узкие места" на производстве, обсудить их. Это как в фильмах про войну, когда все полководцы стоят у одной карты и одинаково понимают, как располагаются военные силы и наглядно могут увидеть проблемы и возможности. В производстве то же самое, только вместо карты местности перед вами лежит карта производственного потока, на которой вы можете увидеть потери и проблемы.
Схема на заводе "Ямал СПГ" в поселке Сабетта, на Южно-Тамбейском газовом месторождении на берегу Обской губы
— Это требует от предприятий дополнительный инвестиций?
— Смысл нашей работы заключается в том, чтобы увеличить выпуск, не используя при этом дополнительных финансовых вливаний, а эффективно и грамотно убрав или расширив эти "узкие места".
— Звучит очень абстрактно. Что нужно конкретно? Требовать больше скидок у поставщиков?
— Не совсем. Объясню на примере. Мы не привыкли относиться к производственному потоку, как к процессу приготовления яичницы на завтрак. Вряд ли мы залезем в холодильник и найдем там запасы яиц, ветчины или сыра на три недели вперед, потому что нам в голову не придет делать такие запасы. Мы не хотим тратить лишние деньги, потому что мы знаем, что нам столько не нужно, а со временем продукты испортятся. Мы считаем наши деньги и личный бюджет.
Что происходит на предприятии? Закупают, производят и продают люди, которые не вкладывают личные средства, они пользуются средствами компании, и поэтому в культуре людей не "зашит" анализ, насколько эффективно используются эти средства. Они не относятся к потерям на производстве, как к потерям дома, поэтому возникают лишние запасы сырья. Это экономически невыгодно. Лучше сходить в магазин еще раз и взять очередную пачку яиц — это будет эффективнее для бюджета.
— Но дело же не только в закупках и запасах сырья?
— Конечно, есть и другие возможности повысить эффективность производства. Например, потери могут скрываться в неэффективной работе операторов. Вы же не можете представить себе свою работу, когда вы четыре часа в день берете интервью, а еще четыре часа — сидите в интернете, отдыхаете, ходите на обед и так далее. С профессиональной точки зрения вы чувствуете себя невостребованным, а с точки зрения начальника вы — бездельник.
Так и на производстве — мы видим, что люди просто "сторожат" станки. Некоторые станки предполагают такой режим работы, когда один оператор может обслуживать сразу несколько машин, перемещаясь от одной к другой и просто заменяя детали. Но почему-то мы видим, что оператор поменял детали и стоит при этом 70% времени, просто наблюдает или чего-то ожидает.
— А сталкивались вы со случаями, когда можно экономить на дорогом оборудовании? Скажем, предприятие покупает супернавороченный станок, хотя все можно делать и без этих затрат?
— Да, такие случаи есть. Люди могут не обращать внимание на то, с какой эффективностью загружено оборудование. Например, мы встречали производство, на котором детали после обработки обезжириваются, и для этого зачем-то купили специальную машину за миллион долларов. При несложном подсчете мы выяснили, что было достаточно купить три посудомоечные машины за $300 и решить ту же проблему бытовым способом. Это говорит о том, что кто-то опять не подумал.
Еще одна проблема — люди привыкли работать очень большими партиями. Часто, оптимизируя размер партии, перемещаемой по производственному потоку, мы отказываемся от кранов-балок, от дорогих автопогрузчиков. Вводим функцию логиста, который чуть чаще, чем кран-балка или погрузчик, но вручную или с тележкой перемещает достаточное количество деталей по потоку, чтобы обеспечивать непрерывность производства.
Участок автоматической сборки гусениц в одном из цехов АО "Омсктрансмаш"
Много таких примеров, которые показывают, что мы, к сожалению, не умеем видеть те потери, которые в качестве практики складывались годами. Соответственно, деньги пролеживают там, где этого не должно быть.
С другой стороны, предприятие зачем-то берет кредиты. Человеческие ресурсы зачастую используются на 50% вместо, например, 75%, станки используются на 50 — 60% вместо 75 — 80% — все это создает то самое отставание по экономике, по себестоимости, которое, в конечном счете, ложится на единицу продукции.
— В ходе оптимизации производства так или иначе высвобождаются кадры. Получается ли трудоустроить их внутри предприятий на другие должности?
— Вопрос сокращения персонала неактуален, если предприятие нацелено на расширение производства. Я считаю, что у наших предприятий пока есть безграничные возможности для того, чтобы наращивать свою выручку не только внутри России, но и за рубежом. Производя качественные продукты, они могут гарантировать себе не только рост объема производства, но и обеспечение рынков сбыта.
Рост производства и производительности наоборот создает потенциал для расширения производства и создания дополнительных рабочих мест.
В случае ограниченных возможностей роста в своем виде деятельности многие предприятия начинают заменять внешних поставщиков собственным производством. Расширяется линейка технологических операций, профессиональные кадры востребованы на других производственных потоках.
— ФЦК заключил соглашение с корпорацией Toyota о сотрудничестве в сфере повышения производительности труда и использует производственную систему компании в качестве основы. Какую помощь оказывают специалисты компании?
— Опыт наших экспертов строится на принципах бережливого производства компании Toyota. За основу берутся именно их методики и подходы, которые мы применяем уже в масштабах страны. Пока поддержка ограничивается тренингами и семинарами по обмену опытом. Toyota бесплатно предоставляет консультации о принципах своей производственной системы TPS (Toyota Production System — прим. ред.).
— Паспорт национального проекта по повышению производительности труда предполагает, что подобных соглашений с иностранными компаниями должно быть подписано не менее 10. Заинтересованы ли другие компании в участии в нацпроекте?
— Интерес проявился прежде всего у тех, кто уже активно работает на российском рынке: Nissan, BMW, Volkswagen и целый ряд других компаний. Иностранные производители автомобилей, которые активно продают продукцию на российском рынке, сегодня заинтересованы в том, чтобы работать с нашими предприятиями, которые, по сути, являются их потенциальными поставщиками автозапчастей или автокомпонентов. Например, автопроизводителям интересно уходить от отверточной сборки. Они хотят построить такую модель, когда к ним приходят части автомобиля, уже практически готовые к сборке, и их только остается соединить и укомплектовать. Если все производится на территории России, то значительно сокращаются транспортные расходы.
Автомобиль VW Polo во время презентации
— А помимо транспорта, компаниям из каких сфер это интересно?
— Строительство, производство строительных материалов, предприятия, которые производят электронику - они тоже заинтересованы в том, чтобы их поставщики располагались в России, и затраты на производство любых комплектующих минимизировались за счет локализации.
— По данным ОЭСР, производительность труда в России почти в 3 раза ниже, чем в США, и в 2 раза ниже, чем в Европе. Почему произошло такое отставание?
— Основная мотивация для повышения производительности труда – это все-таки экономическое благосостояние компании. Для международных компаний вопрос конкурентоспособности за счет снижения себестоимости – это вопрос выживания.
Мы видим, что в некоторых категориях потребления товаров в России импорт составляет 70%. На отдельных предприятиях объем производства может вырасти, но у них есть ограничения со сбытом. Эти ограничения связаны с неконкурентоспособностью товаров внутри страны, а тем более за рубежом. Если бы они объективно производили продукцию того же качества и с более низкой или такой же себестоимостью, то, предполагаю, потребителей остановили бы свой выбор на российской продукции. Очень часто люди говорят об импортозамещении, и никто не понимает, что это очень простая вещь: нужно нащупать зоны расширения присутствия российских товаров за счет повышения качества и снижения себестоимости – это одна из задач нацпроекта.
— Повышение конкурентоспособности должно помогать компаниям выходить на экспорт?
— На мой взгляд, проблема отставания уровня производительности труда в России очень простая — развитые страны гораздо раньше занялись тем, чем мы начали заниматься сейчас, они раньше поставили задачу присутствия их продукции и услуг на международной арене, они знают, благодаря чему возможно повышать конкурентоспособность. Если вы придете на заводы Toyota в Америке, Японии и в Санкт-Петербурге, то увидите, что их практически не различить, потому что они стандартизированы, на них отсутствуют потери, существуют единые принципы управления и отношения к ресурсам. Компании за рубежом давно научились ценить бережливые параметры ведения бизнеса, они раньше начали искать возможности снижения издержек и себестоимости продукции и повышения конкурентоспособности.
— Когда эксперты ФЦК приходят на предприятие, что делается в первую очередь?
— В первый раз мы приходим на предприятие после того, как генеральный директор изъявил желание участвовать в проекте. Мы приходим просто посмотреть на команду и на производственный процесс для того, чтобы заранее убедиться, что здесь есть излишки, резервы — то, что мы называем потерями. Наш проект предполагает, что на предприятии происходят значимые изменения - должно меняться отношение людей к потерям, люди должны на постоянной основе заниматься поиском этих потерь. Причем не только руководство, но и все сотрудники. Это как раз и есть та самая культура Toyota, когда рядовые сотрудники предлагают свои идеи, в результате из этих ста или тысячи предложений складывается тот самый положительный результат для экономики всего предприятия.
Мы также помогаем руководству разобраться в экономике предприятия, указываем на возможные потери во всех сферах – от закупок, до реализации продукции. Приходит понимание, какие продукты уже, возможно, производить не нужно, потому что это неэффективно, начинает распределяться ответственность за компоненты себестоимости продукта. Получается, что вся организация разбирает производство на конкретные цели в зоне ответственности, чтобы вместе работать на один результат. А до этого это были разрозненные команды, работающие отдельно.
— Наши люди готовы к такой работе? Готовы меняться и вносить свои предложения?
— 80% людей не готовы сразу меняться, но постепенно, осознав плюсы, они это делают. Мы наблюдаем, что с использованием инструментов бережливого производства человеку становится интереснее работать - люди начинают понимать, что новая культура на предприятии позволяет их замечать, оценивать их вклад, профессионально расти, получать большую заработную плату.
Однако, у сотрудников предприятий зачастую присутствует закрытость, боязнь начальства и т.д. Менять эту культуру непросто.
Импортозамещающее производство полиэфирных кордных тканей для шин на заводе "Текскор" в городе Волжский
— Но удается, судя по всему?
— Удается, потому что желание быть востребованным все равно преобладает. Очень важно поддержать людей на первых этапах реализации проекта, потому что готовых меняться меньшинство, они как белые вороны. Руководитель должен хвалить, отмечать и благодарить таких сотрудников перед всем коллективом, показывая, что теперь именно такая культура на предприятии.
— После того, как специалисты ФЦК провели свою работу на пилотном участке, нашли и устранили потери, оптимизировали процессы, предприятия продолжают распространять концепцию бережливого производства на других направлениях?
— Это самый главный вопрос и задача этого проекта. Мы стараемся не просто начать единичный проект на самом значимом производственном потоке предприятия и не просто обучаем команду - мы ее тренируем. После нашего ухода как минимум проектная группа — 10 — 12 человек, участвовавшая в проекте, уже владеет инструментами и навыками бережливого производства. Самое главное - мы отдельно воспитываем одного-двух внутренних тренеров, которые обладают не просто практическими навыками, но и могут обучать других. Кроме того, мы обучаем руководство предприятия информировать людей о том, что с ними произойдет в результате изменений, поощрять инициативность. Мы создаем систему управления, которая не должна давать обратный ход после нашего ухода.
— Вы потом возвращаетесь на предприятия, проверяете их успехи?
— Да. Во-первых, уходя с предприятия, мы убеждаемся в том, что они обязательно запустили новый проект по повышению производительности на другой производственной линии, поставили цели. Смотрим на то, как результаты нашей работы на проекте повлияли на общие показатели компании. Мы стараемся выбирать самые значимые производственные линии на предприятии, чтобы рост производительности в два раза на отдельном потоке дал прирост на всем предприятии хотя бы на 10% за год. Мы работаем в регионах, и команды у нас региональные, поэтому у них есть возможность заехать на завод, на котором они работали, и посмотреть, как идут дела. В большинстве случаев работники предприятий продолжают работу, начинают самостоятельно изучать инструменты, которые мы не успели им передать. Но там, где требуется наша дополнительная помощь, мы обязательно помогаем, потому что за полгода погрузиться во все чудеса бережливого производства невозможно.
— Какова роль региональных властей в реализации нацпроекта? Насколько они заинтересованы?
— С регионами сейчас происходит долгожданная трансформация по отношению к этому проекту. Еще в прошлом году цели этого проекта для регионов были необязательными. Мы начинали работать с теми, кто сам проявил инициативу и хотел участвовать в проекте. В этом году показатель роста производительности труда в регионах стал одним из 15 составляющих KPI (ключевых показателей эффективности — прим. ред.) губернаторов, руководителей регионов. Они понимают, что эта история уже неизбежна.
Первый контакт в регионе происходит только с помощью региональных властей. Они совместно с нами начинают предварительную информационную кампанию проекта: рассказывают, что для предприятия это бесплатно, есть возможность привлекать льготное финансирование. Потом происходит региональный семинар, где мы вместе с губернаторами собираем все бизнес-сообщество и более подробно рассказываем на реальных примерах, приглашая директоров предприятий, участвующих в проекте. Наиболее заинтересованные регионы проводят обширную рекламную кампанию, мы даже видим наши билборды в аэропортах и городах. Некоторые регионы, например, помогают предприятиям находить новые рынки сбыта. Роль регионов очень важна.
Беседовала Анна Дементьева
Оценили 14 человек
21 кармы