Семейный бизнес - это что?

“Когда я оказалась глубоко под водой, меня окружала равномерная синева. Солнце уже село, и я не увидела, и не почувствовала, где верх, где низ, и куда мне выплывать. Секунда на ужас, секунда на решение, и вот я отпускаю из себя немного моего драгоценного воздуха... Пузырик блеснул в уходящем свете и вот она дорога, вот карта моего пути, план моей жизни на сейчас, моя надежда, моё всё!”

Эго говорит: «Когда все встанет на свои места, я почувствую мир».  Дух говорит: «Найди мир, и тогда все станет на свои места».

В этой истории всё на самом деле не так, как поначалу кажется.

Я потеряла работу и мой брат… Нет, сперва представлюсь. Я всю жизнь была преподавателем в музыкальной школе, а в семье меня звали Профессоршей. В том городе, где мы родились и выросли, мой брат, крупный бизнесмен. И он, узнав о моей свободе, пригласил меня вернуться - ему понадобилась моя помощь. Это странно, просить меня помогать в бизнесе! Но такова уж эта история!

Я, умозрительно представляя свою будущую роль, прибыла домой с психологическим помогатором наперевес… И хотя, буквально с первого шага на родной земле, все части пазла усердно лезли мне в очи, разгадка скрывалась от меня.

У брата бизнес растущий: производство, склад, магазины, инженеры, рабочие, автопарк, продавцы, кладовщики, грузчики, операторы, программисты, управляющие, поставщики и клиенты по стране и за рубежом. Но главное, родня: жена брата, сестра жены и взрослая дочь сестры жены. Не сразу я объяла всю эту картину во всей её красе, а объяв не понимала к чему заварилась эта каша.

Брат создавал этот бизнес, жена была ему верным помощником на протяжении 20 лет. Откуда, как и когда появилась сестра жены, и как она, войдя в бизнес, приблизилась к центру принятия решений, и как протолкнула туда свою дочь, я так до конца и не выяснила - было что-то в этом от меня тайное. На поверхности же, как казалось, было следующее: брат строил бизнес, сестра жены с дочерью рвала его на части, жена брата “покрывала всё любовью”. И ещё одно: неотвратимо приближался дембель моего племянника, номинального наследника бизнеса, которого ожидали все с каким-то необъяснимым замиранием и придыханием.

Конечно, думала я, позвали меня не с производством разбираться, а с отношениями! Ткань этих отношений, плотная, заволакивающая, шершавая, жёсткая, тотальная, ткань, которую так хотелось разорвать, чтобы добраться до чего-то живого, где ясность, покой… Но, увы!

А брат, тем временем, кипел на малом, среднем и большом огне процессов управления слишком крупной, для такого способа управления, фирмой. И, пожалуй, всё было бы ничего, не встреться он с их саботажем. Мне, поначалу подумалось, что их неспособность быть в одном пространстве, слушать и слышать друг друга, можно преодолеть наведением мостов и тут как раз потребуется моя компетенция психолога. Но не вышло, и перманентный скандал между родственниками тихо разгорался, теперь уже на моих глазах и при моём невольном участии. Когда я оказалась рядом, брату стало легче, а сестре жены наоборот. И не ей одной… Жене брата “покрывать любовью” стало почему-то тоже невмоготу.

Тучи сгущались, атмосфера накалялась, люди уходили, а те, что приходили им на смену, казались хуже ушедших. Негативная селекция - дурной признак. Многое в производстве шло по инерции, ибо у предприятия, надо признать, был большой ресурс прочности, и, стало быть, было время мне подумать. В какой-то момент я, догадавшись, что отреагировала на несправедливости и злонамерение родственниц жены брата, слишком реактивно, откатилась, и села подумать на Испанский бережок - решила провести там зиму. По старой привычке взялась писать “Письма брату” - подобное выписывание таким как я помогает сильно и быстро. И так нашла я ту дорожку, что привела к выводам твёрдым, к пониманиям ясным, к планам чётким. Не стоит рассказывать как я плутала, поведаю о конце пути, который как раз здесь, в Испании и обнаружился.

Там, то есть здесь, как легко догадаться, испанский интернет, он-то меня и вывел на “Empresa familiar“, что по нашему означает - семейный бизнес! Там у них, то есть здесь, в Испании, 1,1 миллионов семейных предприятий, это 90% всех частных предприятий страны, производящих 57,1% ВВП и предоставляющих 67% рабочих мест.

В Барселоне есть Институт Семейного Бизнеса, проведший и опубликовавший за тридцать последних лет более двухсот полномасштабных исследований. И здесь же, на сайте института, я прочла следующие тревожные слова: “Несмотря на то, что Семейные компании имеют важное значение для всей экономики с точки зрения ВВП, а также занятости, у них высокий уровень смертности , в большинстве случаев в результате конфликта в преемственности семейного бизнеса. Печальный парадокс, что процесс преемственности успешно завершается только в 10-15% случаев."

Я была в шоке! В Испании миллион предприятий семейного бизнеса, есть целый исследовательский институт, свод законов и регламентирующие королевские указы, десятки или сотни юридических агентств, помогающих в создании, так называемых “El protocolo familiar”- протоколов передачи преемственности семейного бизнеса, то есть целая культурная традиция и огромный опыт, и что?! Предприятия мрут как мухи, не выдерживая свежей крови?! Что-то будет с моим братом?! Оказывается, задача не тривиальная: спасти от смерти то, что по закону природы должно умереть с вероятностью 80%! Это почти как обширный инфаркт миокарда вылечить или рак на предпоследней стадии!

Уточню цифры: 10-15% - это средняя живучесть без учёта динамики наследования семейного бизнеса. Если быть точным, рубеж второго поколения переживают лишь 20% предприятий, а третьего поколения 25% от 20% ранее выживших. То есть, что в итоге: созданные дедами предприятия удерживаются в руках всего 5% внуков.

Этому есть объяснения, есть причины? Да, я нашла их, и они оказались очень для меня неожиданными! А я-то, наивная, полагала, что в злобе человеческой да в семейной чепухе, и в элементарном управленческом дилетантизме всё зарыто. Но нет, не так!

Причина, одна большая и три маленьких:

...хотя, на самом деле, это четыре встроенных друг в друга причины!

Первая, большая и на самом деле единственная: они, семейные предприятия, умирают, потому что достигают своей цели.

Вспомни, с чего всё начиналось, когда 20 лет назад ты случайно перепродал случайно к тебе попавшую Газель с запчастями. Какую проблему ты решал и какую цель ставил? Думаю, обеспечение твоей молодой семьи, её выживание и проблему своей занятости. Разве в плане реализации перед тобой не стоял тогда вопрос: запчасти или твоя филология? Ты сделал выбор и, стало быть, семья - это причина, мотив и источник твоего бизнеса!

Теперь, внимание! Когда, в какой момент ты эту проблему решил, и цель обеспечения семьи, её выживания достиг? Полагаю, в полной мере, уже лет десять тому назад. Но этот момент достижения цели ты пропустил, никак для себя и бизнеса не отметил. Добежавший до финиша, получает кубок и идёт отдыхать, а ты побежал дальше. И бежишь сейчас, имея в виду сегодня совершенно другие цели: самореализацию, богатство, престиж, передачу фирмы по наследству. Таких целей ты в начале не ставил - это новые цели. Но вот беда, движешься ты к ним по старым рельсам и в прежней манере и удивляешься, почему в делах хаос.

А вот и те три маленькие причинки:

1) Ты не знаешь того, чем является, созданное тобой предприятие - семейным бизнесом.

2) Не осознавая свою принадлежность, используешь для подражания образцы и нормативы, заимствованные у бизнеса корпоративного и делаешь это с успехом.

3) И когда в итоге настигают проблемы, ты не в состоянии получить помощь, потому что ты победитель.

Что же это такое - Семейный бизнес?

Первое, чем ты мне ответил на мои изыскания, были слова: да, я тебя понимаю, только почему ты решила, что это про меня?! Какая была неожиданность, узнать через 20 лет, что твой бизнес какой-то там “семейный” и потому должен вот-вот умереть! Беда в том, что диагноз “Семейный бизнес” окончательно поставить можно лишь тогда, когда проявятся характерные проблемы, первейшая из которых кризис преемственности, но об этом позже.

Семейные предприятия создаются харизматичными лидерами, отцами и матерями семейств - это всегда первое поколение основателей, обязательно соединяющих в своём лице три главные функции: созидание, увенчанное успехом, предпринимательское поведение; труд в своём предприятии и управление им; полное обладание собственностью на бизнес.

Семейный бизнес отличается от корпоративного не внешними атрибутами, а коренным мотивом предпринимательского поведения его основателя.

Бизнес для этих творцов, чтобы они сами про себя не думали в момент своего творчества, это вид реализации их семейной, отцовской или материнской роли, продолжение семьи, в которой прячется его, бизнеса источник, начало, сила, устойчивость, живучесть. Творя бизнес, они действуют не ради наживы, а ради самой жизни: они как будто бы растят семью, и посему делают это страстно, вдохновенно, опираясь на интуицию, великую изобретательность, порыв, ответственность, мудрость и любовь к своим близким. Хочется сказать: они творят сердцем, даже если кому-то это кажется со стороны просто выживанием. И потому семейный бизнес иррационален, в чём его сила и слабость!

Например, ты думаешь, что это была ошибка, когда ты допустил сестру жены до дел? Нет, ты не мог этого не сделать, потому, что тебя попросила жена - твой вдохновитель и верная помощница. И её слово оказалось сильнее деловых видов и доводов, потому что в семейном бизнесе семья высший приоритет.

И вот, ты поднял семью, обеспечил, но цели передать бизнес сыну, так чтобы бизнес работал на семью а не семья на него, ты не ставил, ты хотел бы, но не ставил, и не преследовал её. А всякая особая цель - это уникальный цикл предпринимательской активности. У тебя же не было внимания глянуть в тот момент, когда начнётся передача преемства. А когда начинается этот процесс? Трудясь ради семьи, тебе казалось, как всем родителям, что всё произойдёт самым естественным образом. Пубертат никто не отменял, и конфликт поколений, и смену вех! Какой отец, нося малолетнего сына на руках, представляя момент их подросткового конфликта, начинает с ним, младенцем, разбираться по-взрослому? Ты верно думал, что всему своё время, но беда в том, что время думать о передаче преемства в семейном бизнесе наступает в момент создания бизнеса. Но этим знанием не воспользовался никто, или очень мало кто - об этом красноречиво свидетельствует статистика! Никто этого не делает, потому что это уже будет вторая цель. Как можно, скажите, поставить вторую, значительно более осознанную и дальновидную цель, в то время как тобой владеет первая, реактивная, неосознанная - выжить любой ценой!? Нет, вторую теперь поставит перед основателем только время и когда будет уже почти поздно.

Два вида предпринимательского поведения.

Семейный Бизнес, и это мало кто понимает, совершенно особенное явление в культуре делового мира. Если мы будем относиться к нему с позиций корпоративных, так все делают, как к чему-то ущербному, то в лучшем случае не получим результатов, а в худшем нанесём ему серьёзный урон, применяя образцы, нормативы, параметры, выработанные в рамках бизнеса корпоративного. Я не сразу себе уяснила и эту особенность, и её причину.

Корпорация - временное юридическое образование, возникающее на основе определённых договорённостей о достижении определённых целей. Корпорации предшествует договорной процесс, в ходе которого договорённость может быть достигнута, а может и нет, то есть всегда присутствует выбор. Семейный бизнес возникает на основе конвенций уже существовавших внутри семьи, то есть на основе так или иначе реализованных целей, не всегда относящихся к бизнесу, например, рождение первенца. И посему, когда есть факт существования семейного предприятия, то всегда можно с уверенностью говорить, что выбора, быть предприятию или не быть, не было, как не было и чётких договорённостей, и осознанных, определённых целей. Итог - пропущенный финиш, после которого всякое движение вперёд это копирование прежних выигрышных действий и стратегий, но без их связи с внутренними стимулами предпринимательского поведения. И именно последнее критично!

В семейном бизнесе наличествуют и причудливым образом взаимодействуют три независимые проблемно-целевых области: семейная, личностная, деловая. В корпоративной культуре бизнес стоит во главе, личные интересы ему подчинены, а семейные интересы находятся внутри частных. Семейный бизнес таким образом, в некоторой смысле корпорация наоборот, ибо в иерархии его приоритетов на первом месте стоят ценности семьи, на втором ценности личности и лишь на третьем, последнем, задачи и проблемы собственно бизнеса. Эту иерархическую последовательность не осознают, в ней существуют.

Корпоративный бизнес, его успешность, характеризуется и описывается финансовыми показателями. Успех семейного бизнеса измеряется устойчивостью, жизненностью, климатом предприятия, моральностью отношений. Можно сказать даже так: корпоративный бизнес отличается от семейного также как индустриальный объект от природного. Живое растёт по своим неписанным законам, индустриальное существует по законам придуманным его создателем.

И вот ещё парадокс: так часто встречающееся стремление создателей семейного бизнеса рационализировать своё дело по корпоративным лекалам, является на деле стремлением глубоко иррациональным, содержащим ложный образ рационализации и таким образом ещё более усиливающий иррациональное в семейном бизнесе, вплоть до разрушения оного.

Так выходит: твой бизнес - это твой автопортрет, созданный талантом, вдохновением, трудолюбием и упорством. Но сегодня ты, увы, тяготишься им, а точнее необходимостью им управлять. Но без тебя он не управляем, и тут тебе не помогли даже профессиональные менеджеры.

Ты тяготишься и при этом мечтаешь передать его сыну в наследство. Только твой, точнее ваш, бизнес непередаваемый, ведь реально управиться с ним может только его создатель, то есть ты сам. Внутренне ты понимаешь это, но не признаёшь и выводов не делаешь. О, если бы он был готовым к передаче! Ты вручил бы его сыну, или лучше управляющему профессионалу на присмотр и занялся бы сам чем-то более интересным, тем к чему у тебя горит, горит как раньше. Но нынче ты связан и тебе нужна помощь, и ты надеешься на сына и приближаешь тех, кто тебе эту помощь обещает - сестру жены. Только вот вопрос: сыну оно надо, учиться управлять этим хаосом? А родственницы действительно пришли помочь или позаимствовать ресурсы для себя? Нет, брат, всем своя жизнь дороже, и сыну и сёстрам. И? Что делать будем? 

Угощу тебя цитатами:

“ПРИ НАЛИЧИИ НЕСТАБИЛЬНОСТИ И ХАОСА В ДЕЛАХ СЕМЕЙНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ СЛЕДУЕТ ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ НА ТО, КАК ПОДГОТАВЛИВАЕТСЯ ИЛИ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПРОЦЕДУРА ПЕРЕХОДА БИЗНЕСА В РУКИ СЛЕДУЮЩЕГО ПОКОЛЕНИЯ”.

“Определение потенциального преемства является критической проблемой семейного бизнеса. Если процесс преемственности был запланирован заранее, действующий президент и преемник обычно демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности”.

“Согласно статистике, только пять процентов семейных предприятий не только сумели сохранить свой семейный бизнес, но и развить его дальше со сменой третьего поколения. Не секрет, что даже очень успешная компания часто не переживает первый этап наследования, т.е. переход от отца к сыну. Американские предприниматели, например, не принимают своих наследников в свой бизнес, пока они либо уже не обосновались в других компаниях, либо не открыли собственный бизнес и успешно его построили. 

Когда семейный бизнес принадлежит вам и управляется только одним человеком, то обычно удаётся поддерживать равновесие. Обычно первое поколение владельцев и менеджеров принимает большинство выигрышных решений. Во втором поколении не так. Успешная практика перехода ко второму поколению, свидетельствует нам о том, что успех здесь возможен лишь тогда, когда принятие решений становиться больше процессом консультаций со специалистами различных профилей. Когда же третье поколение наследует предприятие, что бывает лишь в пяти процентах всех случаев, то принятие решений становится поиском консенсуса на основе общего голосования, что и является, вышеупомянутой, политической моделью. Таким образом, принятие решений из поколения в поколение должно становится более рациональным”.

“РАЗВИТИЕ И РАСШИРЕНИЯ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА ВСЕГДА ДОЛЖНО РАССМАТРИВАТЬСЯ В КОНТЕКСТЕ ПРОБЛЕМЫ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ”.

“Передача семейного бизнеса второму поколению является первым специфическим кризисом семейного бизнеса. О серьёзности кризиса говорит тот факт, что его переживают лишь 20% семейных предприятий, то есть всего лишь одно из пяти”.

“Очевидно, что уникальные преимущества семейного бизнеса наиболее органично реализуются лишь в первом поколении. Это легко объясняется, во-первых, крайне высокой мотивированностью создателя бизнеса, для которого успех дела зачастую является синонимом выживания его семьи. Во-вторых, концентрацией властных функций в лице основателя. В-третьих, соединением в лице основателя трёх главных ролей: предпринимателя, владельца, управляющего, то есть максимума властных полномочий”.

“Первый кризис преемства может длиться довольно-таки долго, до нескольких десятилетий, и совпадать полностью или частично с самим циклом передачи бизнеса от первого поколения ко второму. Цикл же передачи фактически должен начинается с появлением наследника и заканчивается полным отходом старшего поколения от дел, от принятия решений, и от консультаций по вопросам данного предприятия”.

“Успешная передача происходит тогда, когда она мыслится и производится как особый, уникальный цикл предпринимательства, инициированный исключительно властью, влиянием и ресурсами первого поколения. Если инициатива передачи не полностью принадлежит первому поколению, то проявившаяся в таком случае инициатива второго, в большинстве случаев проявляется как готовность потомства “захватить” семейную фирму, или наоборот полностью устраниться. Как первое, так и второе является критичной проблемой и главной причиной краха многих семейных предприятий. Разумеется, предпринимательское поведение потомства может пойти и по пути создания собственного нового предприятия и по пути сознательного демонтажа наследованного предприятия. Но эти варианты также приводят к прекращению существования родительского предприятия”.

“Уникальный цикл предпринимательства (преемственный цикл) опирается на систематизированный и обобщённый опыт семейных предприятий, на теоретические исследования в данной области, и по составу входящих в него мероприятий, редко совпадает с теми консервативными мероприятиями, встречающимися обычно в ходе спонтанной передачи преемства второму поколению”.

“Передача преемства потомству - уникальная задача семейного бизнеса, во-первых, потому, что эта проблема неустранима, а стало быть носит структурный, то есть формообразующий характер. Во-вторых, потому, что особым образом соединяет в себе три проблемно-целевые области: семейную, личную и область собственно бизнеса. В-третьих, в иерархии приоритетов на первом месте стоят ценности семьи, на втором личности и лишь на третьем задачи и проблемы собственно бизнеса. И, наконец, в-четвёртых, эта иерархическая последовательность, отнюдь не очевидна для всех главных действующих лиц процесса передачи преемства”.

“Цифры высокой "смертности" говорят о том, что решения найденные для второго поколения не универсальны и не окончалельные, и в лучшем случае половинчатые".

"Как же выглядит обобщённый портрет успешных лидеров семейного бизнеса в каждом поколении.

Первое поколение - харизматическое лидерство, создающее и олицетворяющее собой интерес семьи.

Второе поколение - компетентно-консервативное, консалтинговое, искусственное создаваемое и поддерживаемое псевдолидерство, обнаруживающее интерес семьи среди путаницы интересов бизнеса и личных интересов.

Третье поколение - отказ от лидерства и выбор рационального консенсуса, за основу, как прямой и непосредственной реализации интересов семьи через полноценное представительство. Это собственно и есть “корпоративизация” семейного бизнеса.

Только на основании технологий третьего поколение возможна окончательная стабилизация семейного бизнеса. Каковы эти технологии...

- сознательный отказ от лидерства

- компетентное владение

- передача управления профессионалам

- сознательное следование культуре семейного бизнеса

- признание первенства общей культуры семейного бизнеса над культурой частной”.

Признание первенства общей культуры семейного бизнеса над культурой частной:

“Если подражание семейного бизнеса корпоративному приводит чаще всего к кризису, а зачастую и к краху, то подражание семейному бизнесу в выигрышных моделях приводит корпорации к успеху. Те семейные предприятия, что преодолели рубеж третьего поколения и стали стабильными имеют в себе определённые общие черты, что с полным правом можно назвать Культурой семейного бизнеса. Сознательно следуя этой культуре некоторые корпорации, достигли долговременного успеха и стабильности. Вот яркие, общеизвестные примеры корпоративных предприятий сознательно использующих в своей деятельности культуру семейного бизнеса: Nestlé и Johnson & Johnson. 

“ЕСЛИ КОМПЛЕКСНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ КУЛЬТУРЫ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА КОРПОРАЦИЯМИ ПРИВОДИТ К ИХ СТАБИЛИЗАЦИИ И ДОЛГОСРОЧНОМУ УСПЕХУ, ТО ТЕМ БОЛЕЕ СЛЕДУЕТ СЛЕДОВАТЬ СЕМУ В БИЗНЕСЕ СЕМЕЙНОМ". 

И, стало быть, в наших руках есть универсальная карта семейного бизнеса! Ниже выводы одного итальянского исследования - присмотримся к ним...

"СКРОМНОСТЬ: Как сказал генеральный директор одной глобальной сетевой фирмой, контролируемых семьей, «самые легкие деньги - это деньги, которые мы не потратили». После многих лет изучения семейного бизнеса мы считаем, что его можно определить, просто войдя в вестибюль его штаб-квартиры. В отличие от многих транснациональных корпораций, большинство из этих фирм не имеют роскошных офисов. Скромность - минимизация расходов и совершенно иное восприятие престижа, не как богатства и роскоши, но как надёжности и стабильности.

ВЫСОКАЯ ПЛАНКА ДЛЯ КАПВЛОЖЕНИЙ: «У нас есть простое правило», - сказал нам один владелец-генеральный директор семейной фирмы. «Мы не тратим больше, чем зарабатываем». В большинстве семейных фирм инвестиции в капвложения имеют двойное препятствие: во-первых, проект должен обеспечивать хорошую отдачу от своих собственных преимуществ; затем он оценивается по сравнению с другими потенциальными проектами, чтобы удерживать расходы ниже добровольного лимита компании. Поскольку семейные предприятия более строгие, они инвестируют только в очень сильные проекты. Таким образом, они упускают некоторые возможности (а следовательно, и свои неэффективные результаты) в периоды расширения, но во время кризиса их воздействие будет ограничено, поскольку они избегают пограничных проектов, которые могут превратиться в черные дыры.

ОПОРА НА СВОЙ КАПИТАЛ: «Люди думают, что мы богаты и смелы, - сказал нам один руководитель семейной фирмы, - но на самом деле мы трусливы - мы оставляем большую часть наличных в компании, чтобы не отдавать слишком много власти нашим банкам». С 2001 по 2009 год долги семейного бизнеса в США составляли в среднем 37% их капитала, в отличии от 47% капитала корпораций.

ОТКАЗ ОТ РИСКОВАННЫХ ПРИОБРЕТЕНИЙ: В среднем, как мы обнаружили, они совершали приобретения на сумму всего 2% от дохода в год, в то время как не семейные предприятия совершали покупки на сумму 3,7% - почти вдвое больше. Семейные предприятия предпочитают органический рост и чаще предпочитают партнерство или совместные предприятия вместо приобретений.

КРАЙНЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ: В нашем исследовании 46% семейных предприятий были высоко диверсифицированы, в сравнении с 20% корпоративных. Некоторые семейные фирмы органически расширились до новых направлений бизнеса; другие приобрели небольшие предприятия в новых областях и строили их. Генеральные директора, с которыми мы говорили, говорят, что по мере углубления и частого спада диверсификация стала ключевым способом защиты семейного богатства.

БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ВНЕ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКСПАНСИИ: Контролируемые семьей компании значительно более амбициозны в отношении своей экспансии. Они генерируют больше продаж за пределами своего региона и страны, чем другие предприятия.

НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ТЕКУЧКИ КАДРОВ: Интересно, что семейные предприятия обычно не полагаются на финансовые стимулы для снижения текучки кадров. Вместо этого они сосредоточены на создании культуры приверженности цели, избегая увольнений во время спадов, продвижения кадров изнутри и инвестирования в людей и их социальный рост. В нашем исследовании мы обнаружили, что они потратили гораздо больше на, ведущее к социальному росту, обучение: в среднем в два с половиной раза нежели в несемейных фирмах.

Изучите эти семь принципов, и станет ясно, насколько они последовательны и синергетичны: следование одному из них часто облегчает следование следующему. Бережливость и низкий уровень долга помогают сократить потребность в увольнениях, тем самым снизить текучесть. Вне региональная экспансия обеспечивает естественную диверсификацию рисков. Меньше приобретений означает меньше долгов. Деньги, сэкономленные благодаря бережливости, инвестируются разумно, если компания удерживает высокую планку на капитальных затратах. Вместо того, чтобы работать в изоляции, эти принципы хорошо усиливают друг друга”.

Предложу тебе своё видение того, как ты нарушаешь эти принципы. А нарушил ты их не по одному, а все разом и тогда, когда умыслил создать сеть своих магазинов под собственным брендом, полагая одним эдаким махом решить все свои проблемы. Сеть ещё в работе, а вы все, словно сговорившись, пересели кто в Порше , кто Мерс. Понимаю - надо соответствовать! Развивая сеть, ты пренебрегаешь теми прекрасными возможностями из других областей, что идут тебе прямо в руки. Ты теперь покупаешь, а не воспитываешь свои кадры. Ты покупаешь новые площади, тратя на это последние средства. Так? 

Распятый победитель!

А вот и третья причина: ты победитель и ты прав.

Как оказывается, не так-то просто воспользоваться картой, понять её, применить! Я уже описала первое поколение, отцов-основателей. Это в лучшем случае “большие оригиналы”, весьма и весьма харизматичные, а худшем, прости, брат, самодуры, всегда и во всём правые. Две стороны одной медали. Пока я занималась в фирме неведением мостов и прочей психологией, мы с тобой были дружны. Но вот когда я притащила в клюве “Карту Семейного бизнеса”, ты стал крутить носом, по своему судя да рядя и мой труд, и мои истины на свой манер. И тут я из себя вышла, взбесилась просто: какого чёрта, я проделала невиданный, уникальный для меня труд, собрала, осознала, систематизировала, а ты?!... Вот карта - следуй, и будет тебе счастье! Так нет же, у тебя свои виды и мнения: а я так думаю, а это не так, а вот эдак, и это не пойдёт, и это не выйдет, а это вообще глупости, не смеши меня, и зачем мне это надо… Чего уж мне тут удивляться, вот они те самые 95% на всех парах к пропасти!

Сам себе я голова! Эта ваша, основателей семейного бизнеса, приверженность себе и есть обратная сторона вашей силы и славы, обратная сторона вашей безусловной иррациональной харизмы. Это слепота прозорливости всех тех, кто зачинает новое на таких основаниях!

И что с этим поделать?! Может быть выйти за рамки своей правоты?...