Мы производители «луков и стрел», на фоне огнестрельного оружия, которое делают наши конкуренты

Один из крупнейших и важнейших государственных концернов – «Укроборонпром» – в конце августа получил нового руководителя. Им стал бывший министр экономического развития и торговли Украины Айварас Абромавичюс. В течение сентября новый генеральный директор назначил четырех новых заместителей. Среди них – Роман Бондарь, отвечающий за трансформацию ГК «Укроборонпром». Среди его задач – введение международных стандартов корпоративного управления.
Недавно Mind публиковал интервью с Романом Бондарем, где он рассказал, какие изменения произошли в последние годы в корпоративном сознании и на рынке труда в различных отраслях украинской экономики. Сегодня мы публикуем вторую часть беседы, которая касается непосредственно «Укроборонпрома». В каком состоянии находится главный военный концерн страны, фактически ведущей войну на востоке? Каковы первые шаги новой команды и перспективы развития концерна в ближайшие 10 лет? На эти и другие вопросы Роман Бондарь ответил в нашем разговоре.
– Что досталось в наследство новой команде?
– «Укроборонпром» (УОП) насчитывает 137 предприятий. Без учета оккупированных территорий Донбасса и Крыма – почти 120. Без убыточных или тех, которые вовсе не работают, –  где-то 70+ способных что-то производить. Но долги по зарплате вместе с налогами составляют более 1,1 млрд грн.


Львиная доля приходится на киевские и харьковские заводы, причем треть из них – на один из заводов. Последние 15 лет на проблему задолженности никто не обращал внимания, некоторые предприятия передавались в систему УОП уже с долгами. В 2012 году сумма составляла 70 млн грн, сегодня же имеем более 450 млн грн чистого долга перед людьми, плюс долги по налогам. Так что, когда мы говорим о трансформации УОП, это очень нелегкая площадка для старта.
– Как предыдущие руководители концерна допустили такое?
– Компанию убивали системно. Мы видим отпечатки действий конкретных людей по уничтожению украинской оборонной промышленности. Неритмичность загрузки производств; пульсирующий оборонный заказ; глупые решения по смене директоров или случаи, когда вместо профессиональных инженеров ставились массажисты; расслоение и дробление целостных имущественных комплексов для того, чтобы высококлассные инженеры и технологи уходили в частные бизнесы, прихватив с собой технологии.
Когда мы смотрим на среднюю заработную плату по концерну, наворачиваются слезы. У нас на собеседовании был директор одного из заводов, он гордится тем, что на заводе средняя зарплата 9000 грн.
Люди в регионах в основном держатся на династической привязке: «Мой дед, мой отец тут работали – и я тут». У нашей команды есть большие амбиции – создать из «Укроборонпрома» основу для возрождения инженерной мысли в Украине.
– Еще остались лидеры инженерной мысли?
– Есть три категории генеральных директоров, которые возглавляют предприятия УОП. Первая – маленькая, почти исчезающая, прослойка настоящих династических директоров, инженеров, конструкторов, которые любят предприятие и хотят сделать все, чтобы оно процветало. Они движимы не денежной, а ценностной мотивацией, и хотят прямо смотреть в глаза людям, с которыми работают.

Вторая категория – недавние ставленники, которые внедрялись на предприятия и на системной основе убивали их, преследовали конкретные цели – максимизировать коррупционный поток разными инструментами. Их легко выявить, мы уже инициировали следственные действия по целой группе таких людей. Хотим не просто их уволить, а чтобы они понесли максимально суровое наказание.
Третья категория – это люди, уставшие от безнадежности и неопределенности, окружавших их в предыдущие годы. Они вроде бы готовы что-то делать, по крайней мере, так нам говорят, но, если им будут объявлены новые правила игры.

Иван Ещенко Шановний пан Бондар трохи лукавить.Напр.якщо подивитись на вимоги до кандидатів на посади директорів заводів,то складається враження що доброчесність там не на першому місті-головне щоби людина знала англійську і ніколи не працювала в оборонці.Про це свідчить і те що УОП не відкриває списків претендентів-ніхто не хоче знати про кандидатів правди.

– Что за правила?
– Правила просты: предельная честность и ориентация на результат. Первое – не воровать и полностью исключить любые коррупционные нормы из бизнес-процессов компании, которую возглавляешь. Второе – сделать максимум «домашних упражнений» и исследований, чтобы поднять производительность операционных процессов.

Максим Куликовский Такое ощущение что среди нового руководства правила действительно очень простые: п13деть побольше и ждать что поверят.
Я правильно понимаю, что вы вот просто взяли и разослали по корпоративной почте циркуляр: Не красть! И все такие - Ну ок, сорян, оно само получилось, но теперь, когда вы сказали - точно не будем.
Это так должно работать?
Или "не красть в СВОЕЙ компании", а в другой можно?

Часто предприятие, чтобы выжить, инвестировало в несвойственные виды деятельности. Например, оно производит тонкое электронное оборудование для самолетов. Но из-за пульсации загрузки – сегодня много, потом три года совсем ничего нет, потом снова много, а ему же надо удерживать инженеров, платить рабочим, иначе Польша и страны Балтии заберут людей – многие гендиректора начинают «извиваться ужами на сковородке»: производить котлы, резиновые лодки, счетчики газа, двери. Понимаете, какой тут уровень загрузки уникальных станков, их производительность и маржа продукции.
– Какой выход?
– Таким директорам мы говорим: вернитесь к корневому назначению своего завода, сделайте все, чтобы ваша главная высокомаржинальная продукция производилась самым эффективным образом и не было раздутой численности персонала.
Потенциал для оптимизации людей – до 30%. Руководитель часто «дорисовывает» численность, чтобы раздуть штат, потому что в украинской оборонке специфическая модель формирования цены – так называемая себестоимость плюс.
Сделайте все, чтобы предприятие было в тонусе, а мы дадим вам адекватную рыночную зарплату и бонус, привязанный к результату.
– Раньше за реализацию продукции заводов отвечали компании-спецэкспортеры в структуре УОП, но недавно вы уволили руководителей двух таких предприятий.
– Спецэкспортеры – это большой клубок накопленных проблем. Они создавались как сервисная функция по отношению к заводам: должны были оказывать некие услуги по продвижению или продаже продукции на внешних рынках.
– А справятся ли с этими функциями директора, которые никогда этим ранее не занимались?
– У генеральных директоров предприятий УОП сформировался эдакий «синдром выученной беспомощности» из-за того, что им долгое время говорили: «Не волнуйся по поводу продаж; не думай, кому и что ты продаешь; это сделают специальные структуры, которые и обеспечат тебе денежный поток».
Но, когда ты сам делаешь продукт и продаешь его клиенту, получаешь обратную связь. Понимаешь, чем твой продукт несовершенен, в чем его неэффективность, как он должен быть улучшен и изменен по сравнению с продуктом твоих конкурентов.
Сегодня мы видим отсутствие эффективной обратной связи.
– Спецэкспортеров вы будете ликвидировать или менять?
– Мы будем их реформировать: система управления продажами в любой глобальной компании – зона внимания номер один. Продажи нельзя рассматривать отдельно от маркетинга, так что будем реформировать функцию в целом.
На сегодня мы в УОП не можем с уверенностью сказать, какие категории производимой продукции являются основными. Мы делаем широкую линейку бронетехники, более 10 единиц, но какие из них являются приоритетными, не понятно.
– Шестой год войны, а мы не можем сказать…
– Аналитика разбросана по разным частям организации. Наша задача – собрать все воедино и сказать: вот наши стержневые продукты. Потом посадить за стол представителей Министерства обороны и сделать с ними сфокусированный анализ, какая техника и в каком количестве им необходима на ближайшие пять лет. Тогда мы можем планировать производство и рассчитать необходимую эффективность на своих заводах.
Я уже не говорю о других направлениях, которых у нас всего пять: ракеты, радары, бронетехника, судостроение и авиация. И каждое направление нуждается в детальном анализе продуктовой линейки.
– А у нашей оборонки еще остались рынки сбыта?
– Машиностроение – конкурентная отрасль во всем мире, особенно в вооружении, в нее вливаются огромные деньги. Но среди развитых стран наших целевых рынков – очень мало.
Мы в основном готовим вооружение для стран третьего мира, мы производители «луков и стрел», на фоне огнестрельного оружия, которое делают наши конкуренты. Да, где-то они еще востребованы, но сколько времени это позволит нам оставаться на плаву?
Машиностроение в Украине практически умерло. Мы не в состоянии продавать не только оборонное оборудование, но и станки в целом. Мы не можем производить конкурентный продукт для внешних рынков. Львиную долю украинского машиностроения потребляла Россия, потому что мы были интегрированы в их производственные цепочки, сейчас нам нужно перестраиваться.
– По-моему, даже в Россию мы продавали какие-то станки времен сталинской индустриализации…
– Вы правы, а еще – комплектующие, винты, прессы… Мы невероятно опытные ребята в производстве техники советского образца. Более того, мы сейчас видим, как по некоторым нашим бизнес-дивизионам главный источник ценностей, которые создают предприятия, – это либо эксплуатация уже существующей техники, либо ремонты этой техники, ранее проданной за границу. Нового ничего не создается. Задайте мне вопрос, когда был выпущен последний самолет…
– Лет 10 назад…
– Чуть меньше, но ненамного. Такой же вопрос можно задать и по дивизиону бронетехники. Реальность предлагает довольно жестокое, но эффективное упражнение. Не оставляя нам шансов, она говорит: ребята, теперь – ноль бизнес-связей с Россией, садитесь и думайте, как встроить ваш завод Х в систему производственной цепочки Airbus, Siemens или Lockheed Martin.
Хотя, должен признать, что не все так плохо. Когда мы начали бизнес-анализ производственных единиц, то обнаружили, что есть предприятия, которые выделяются на фоне всех остальных.
– Какие?
– Киевское КБ «Луч», которое делает ракетную технику, и она опережает по техническим характеристикам многие международные аналоги.
Рецепт успеха простой: талантливый генеральный конструктор Олег Коростылев собрал вокруг себя команду людей, у которых есть конкретное предназначение – они хотят создавать лучшие в мире ракеты.
Коростылев создал на базе своего производственного цеха некое подобие серийного производства, чтобы массово производить ракетные образцы, на которые спрос растет по экспоненте. Там средняя зарплата 59 000 грн.
Наша задача – сделать все, чтобы поддержать таких директоров – кто самозабвенно отдается своему делу, не потому, что его поставили на эту должность, а потому, что это зов сердца.
– Как стимулировать директоров что-то делать?
– Главный приоритет нашей команды на протяжении ближайших трех месяцев – осуществить мощное кадровое обновление руководящего состава как в центральном аппарате УОП, так и на ключевых предприятиях группы. Соответствующие конкурсы уже объявлены.
Несколько громких увольнений состоялось, мы и дальше будем проводить обновление генеральных директоров, чтобы вслед за новыми руководителями заходили волны правильно обученных и правильно настроенных топ-менеджеров.
– Вы расширите возможности гендиректоров?
– Генеральный директор должен отвечать за доходную часть предприятия. Мы дадим им возможность управлять не только затратной частью, как это было всю жизнь в УОП, влияя на численность персонала, закупки, организацию системы производства, но и стимулируя доходы. Тогда директор сможет сказать: продал на столько-то, вот такая чистая прибыль на счету. А мы сможем его справедливо оценить.
А когда у гендиректора только затратная часть, без возможности влиять на доходы, несправедливо что-то требовать.
– Вы уже определили, какие предприятия изжили себя и их надо закрывать, а какие достойны поддержки?
– Идет процесс-упражнение под названием «Триаж». Это французский термин военно-медицинского толка, который описывает подход к оптимальному распределению раненых в условиях боевых действий. Мы подробно рассматриваем предприятия через призму трех подходов.
Первый – какую ценность предприятие имеет для экспортных операций. Второй – ценность для гособоронзаказа (ГОЗ) и для Минобороны. Третий – насколько предприятие ценно для УОП в целом, потому что часто предприятия производят не конечную продукцию, а сквозные элементы для других предприятий группы.
Экспорт и все, что входит в ГОЗ, – а это и армия, и Нацполиция, и пограничники, – две наши самые крупные клиентские группы.
– И что дальше?
– Все 137 предприятий мы раскладываем по условным корзинкам. Первая – эти предприятия должны однозначно остаться в УОП; вторая – под названием «ценность спорная».
Например, есть завод, производящий  маленький приборчик для подводных лодок, которых в Украине не было, нет и не будет. Но приборчик указан в документах о мобилизационном резерве, и мы должны его производить. Работает один цех, а весь завод занимает 18 га в центре города N, и одному цеху приходится обслуживать всю территорию завода: платить за свет, газ и налог на землю.
– Вы о каком-то конкретном предприятии говорите…
– Да, но называть не буду. Подобные предприятия есть почти в каждом областном центре. Мы можем переместить их в одно место, в специализированный индустриальный парк, где они будут очень компактно расположены на одной территории, и дальше производить важные детальки.
А освободившуюся землю и производственные ангары можно передать в Фонд госимущества, пусть он распоряжается.
– Государство однозначно решило, что подводных лодок у нас не будет?
– Государство однозначно такого не решило. Я говорю про упражнение по системе «Триаж». Решать будем после того, как сделаем очень тщательный внутренний анализ, проведем консультации с Минобороны, с МВД, с погранслужбой, чтобы не нарушить производство важных комплектующих для обеспечения стратегической безопасности страны и отрасли.
– А как идет процесс импортозамещения?
– В концерне реализуется стратегически важный проект – анализ по импортозамещению. В ближайшие несколько лет нам необходимо полностью избавиться от комплектующих российского производства, чтобы убрать все риски и ограничения, связанные с РФ.
Есть сферы, где это делается плюс-минус легко, а есть те, где, к сожалению, зависимость очень высокая. Самой уязвимой сферой является авиастроение. И дело не только в авионике. Номенклатура достаточно широкая, специфическая и производится, к сожалению, только в России.
Наилучшая ситуация – с бронетехникой, где нам осталось чуть-чуть, чтобы полностью исключить нашу зависимость от российских комплектующих. Сделаем подробный анализ и все расскажем. Вообще, это серьезный вызов для наших инженеров.
– Где вы собираетесь брать инженеров?
– Это моя личная боль. Вижу, как нагло и дерзко международные компании «выдергивают» лучших украинских ребят, предлагая им зарплату в 4–5 раз выше. На одном из наших важных предприятий зарплаты конструкторов составляют 15 000 грн, а в двух кварталах находится иностранная компания, которая создала R&D центр, и они предлагают зарплату в 75 000 грн.

И перед молодым человеком даже не стоит выбор, продолжать ли служить на госпредприятии или попасть в глобальную компанию, которая даст ему стандарты, технологии, тренировку английского и зарплату в пять раз выше. Если мы думаем о будущем, то в первую очередь должны начать ценить людей.
Это машиностроение, здесь люди определяют все – а не сырье, недра, трубопроводы или ж/д пути. Если эти люди создают новые технологии, то они должны быстро внедряться. Иначе мы возвращаемся к тому, что вся наша гордость – это советские разработки.
– Частные компании уже создают вам серьезную конкуренцию…
– Сегодня «Укроборонпром» стремительно теряет свою долю в ГОЗе, а число частных оборонных компаний в Украине растет. Но я искренне верю, что УОП способен стать ядром для запуска инженерной мысли потому, что мы как госкомпания, в отличие от частников, можем смотреть на десятилетия вперед.
Частные компании живут в условиях крайней нестабильности и редко смотрят на временной диапазон дольше двух лет. У нас же есть накопленная производственная мощь, ноу-хау для обеспечения существующей техники внутри страны и за рубежом.
Раньше УОП делал все, чтобы подавлять частные компании, сегодня мы говорим: друзья, вы нам нужны, чтобы конкурентно подстегивать нас. В мире найдется место всем, нам надо сообща продвигать бренд Украины на внешних рынках.
– Рассматриваете какие-то новые направления?
– В пуле перспективных разработок УОП есть много интересных образцов, которые, если выйдут в серийное производство, способны удивить наших конкурентов. Но характер и способ войны меняются, мир уходит в цифру, и война будущего – это война автономных систем.
Оружие будущего – это роботы и дистанционно управляемые системы вооружения. Мы со своими автоматчиками на передовой через 10 лет будем просто неактуальны.
У нас есть КБ, которые могут конструировать очень неплохое железо, но в мире сейчас все конкурируют мозгами, программным обеспечением. Мы уже сейчас видим поток предложений, когда люди говорят: «Ок, вы делаете классные ракеты, а давайте мы сделаем программное обеспечение, которое позволит им решать совершенно уникальные задачи – в разы круче, чем у конкурентов». И мы видим нашу роль в том, чтобы создать площадку совместного пилотирования, проработки гипотез.
– Будете развивать цифру?
– У нашей топ-менеджерской команды есть конкретное осознание того, что в течение ближайших 9–12 месяцев должен появиться кибердивизион. Мы планируем создать централизованный R&D центр – научно-исследовательские разработки, который будет заниматься поиском и инкубацией инновационных решений, чтобы насыщать наше железо мозгами.
Например, николаевская «Заря-Машпроект» могла бы создавать совместные предприятия с нашими инженерными командами, чтобы в экспериментальном порядке производить то, что может «взорвать» рынок. КБ «Луч» должно создавать вокруг себя облако стартапов, которые дадут возможность выпускать вооружение, способное  конкурировать с тем, что делают США, Франция, Германия, Израиль.
– Что вы планируете получить в результате трансформации?
– Задача новой команды в «Укроборонпроме» – сделать из гусеницы бабочку. На этот процесс мы отводим 5–7 лет. И это при условии, что нам будет дуть попутный ветер, мы сможем быстро пройти через критические фазы изменений, нам не будут вставлять палки в колеса, и не будет сопротивления коррупционных элит.
Мы хотим добиться повышения эффективности, производительности, качества выпускаемой продукции, зарплат, улучшения сроков сдачи контрактов – это первая часть нашей работы. Вторая часть – это поиск новых рынков и услуг, которые компания может предоставлять, инвестиции в новые разработки и – четкое осознание перспектив.
Главный вопрос, который мы себе задаем: во что должен превратиться УОП через 10 лет?

Ян Погоржельский План на 10 лет... смех да и только. Какой план на 10 лет когда контракты с директорами на год. Где вы эти планы взяли ? У основного предприятия ( которое в долгах )есть дочернее которое развивается и уходит в +, так вы его ликвидировать собрались патамушо по вашему мнению в нем нет необходимости. Хотя кто-то там, еще недавно говорил о необходимости развивать работу в гражданском направлении. Говорим одно делаем другое , а думаем третье.

– Во что?
– «Укроборонпром» – холдинговая компания, нам необходимо провести ее корпоратизацию. Затем наши пять дивизионов привести в условный порядок, внедрив туда правильных людей, правильные системы управления, структуры.
После этого дивизионы смогут стать отдельными холдингами, каждый из которых будет иметь свою рыночную, корпоративную стратегию, свои продуктовые стратегии, планы по капитальным инвестициям. Они смогут самостоятельно привлекать деньги на международных рынках и заниматься управлением.
Во время трансформации наш функционал будет похож на функционал материнской компании. У правительства уже есть планы по созданию так называемого Фонда национального благосостояния, который на системной и профессиональной основе будет управлять другими госкомпаниями.
Постепенно роль УОП будет падать, и, если правительство не примет другого решения, потребность в нем вообще отпадет, а новые холдинги будут напрямую подчиняться структуре более высокого уровня.
Будет ли это Фонд национального благосостояния, Агентство по управления госактивностью или реструктуризированный Фонд госимущества – не имеет значения.
– Такая трансформация произошла в США, где НАСА генерирует перспективные направления в космосе, а Пентагон – в военной сфере…
– А частные контракторы занимаются их реализацией. У нас же будут государственные контракторы, потому что я мало верю в то, что полная приватизация украинской оборонки вообще необходима. Нам нужна корпоратизация, чтобы отдельные предприятия могли иметь выбор.
Наверное, это главный вызов для меня как человека, который занимается трансформацией.