В 1979 году Говард Патнэм, тогдашний генеральный директор Southwest Airlines, столкнулся со сложной проблемой и трудным решением о новом направлении в управлении своей компанией.
Закон о дерегулировании, принятый в 1978 году, открыл ворота для потока новых конкурентов в авиационной отрасли, что привело к резкому падению тарифов.
Но это было только начало волны неопределённости и неудач для авиакомпаний.
С 1972 по 2002 год был период, когда едва ли не каждый плохой сценарий калечил авиационную промышленность: топливные потрясения, забастовки, рецессии и террористические атаки 9/11.
Только в начале 1990-х годов авиационная отрасль потеряла почти 13 миллиардов долларов, крупные авиакомпании обанкротились, а сотни тысяч работников были уволены.
И всё же, несмотря на хаос, Southwest Airlines не уволила ни одного сотрудника.
Фактически, за 30-летний период Southwest Airlines не только получала прибыль каждый год, но и работала в 63 раза лучше, чем общий фондовый рынок.
Тогда возникает озадачивающий вопрос: почему Southwest Airline выжила и процветала в чрезвычайно сложной, неопределённой и разрушительной среде, а другие компании – нет?
Сила верхних пределов
«Самая большая опасность в бизнесе и жизни заключается не в откровенном провале, а в достижении успеха без понимания того, почему вы были успешны в первую очередь». – Роберт Бургельман
В книге «Великий выбор: неопределённость, хаос и удача – почему некоторые процветают, несмотря на всё это» исследователь стратегий Джим Коллинз раскрывает окончательное решение Патмэна: «Делайте то, что у вас уже получается хорошо… и делайте это снова и снова».
В отличие от своих конкурентов, Southwest Airlines установила верхние пределы роста своего бизнеса и проявляла дисциплину, отказываясь от возможностей.
Например, только в 1996 году более 100 крупных городов обратились за услугами к Southwest Airlines, но компания предпочла работать только с четырьмя.
Несмотря на то, что Southwest была публичной компанией, она была готова пожертвовать ростом ради поддержания высокого уровня производительности и обслуживания клиентов.
Кроме того, Southwest установила верхние пределы того, как должен работать бизнес.
Они включали в себя полёты только на самолётах 737 без питания и стыковок.
Эти верхние пределы были конкретными, действенными и, самое главное, устойчивыми на протяжении десятилетий.
Теперь сравните это с тем, как мы обычно ставим цели и планируем их достичь.
Мы часто начинаем с постановки целей в нижних пределах, но не учитывая верхние пределы того, что мы можем выдержать, то есть я планирую читать, по крайней мере, 5 книг каждый месяц, писать 1000 слов в день, тренироваться четыре раза в неделю и получать 100000 долларов дохода.
Но затем, как только мы достигаем цели, мы ставим более крупную цель, которая в конечном итоге приводит к сложности, подавлению и неудаче.
Если вместо этого мы ставим цели с верхними пределами, становится намного легче понять, на чём действительно важно сосредоточиться, и придерживаться наших целей в долгосрочной перспективе.
Например, если ваша цель состоит в том, чтобы построить прибыльный бизнес, ваш верхний предел может быть максимум 10 клиентов каждый год и 50 сотрудников.
Если ваша цель состоит в том, чтобы улучшить и поддерживать высокий уровень производительности на работе, ваш верхний предел может быть не более 7 рабочих часов каждый будний день и ни одного в выходные.
Если ваша цель состоит в том, чтобы оставаться в хорошей физической форме, ваш верхний предел может быть не более трёх тренировок в неделю.
Устанавливая верхние пределы для своих целей, вы не только быстро решаете сложные проблемы и принимаете лучшие решения, но и поддерживаете высокий уровень производительности и достигаете долгосрочного успеха, независимо от уровня хаоса и неопределённости вокруг вас.
Делайте только то, что вы сможете поддерживать
Мы живём в мире, одержимом «растянутыми целями», быстрыми результатами и ростом.
Мы хотим большего. Мы хотим, чтобы это было достигнуто как можно быстрее. И мы хотим этого сейчас.
Но история о Southwest Airlines является одним из многих примеров, напоминающим нам, что в долгосрочной перспективе больше и быстрее не всегда означает лучше.
И чаще всего побеждает тот, кто действует медленно и стабильно: когда вы делаете только то, что способны поддерживать, это окупается.
Только те, кто может противостоять искушению добавить больше в свою тарелку в хорошие времена, в конечном итоге выживут и будут процветать, когда настанут плохие времена.
Если вы сомневаетесь относительно целей, задайте себе такой вопрос: «Смогу ли я поддерживать это в течение следующих 10 лет?»
Если ответ «нет», создайте верхний предел, который превратит ваш ответ в решительное «да».
Специально для читателей моего блога Muz4in.Net
Оценили 0 человек
0 кармы