Сергей Когогин в гостях у Тины Канделаки

Добрый день, КОНТ!

На прошлой неделе, у некоторой части местных шатателей, поднялся вой из-за того, что генеральный директор КАМАЗа, вдруг публично озвучил, что автогигант, чтобы избежать санкций, отказался от производства военной техники, но... ни у кого из них не хватило мозгов (в силу их отсутствия), обратить внимания на то, что это было сделано ещё в 2014 году (по факту предприятие выведено в независимое от КАМАЗа ещё раньше) и за всё прошедшее время срывов оборонзаказа не было. (Не будем сейчас рассматривать проект "Платформа-0", т.к. это был всё-таки концепт, а не серийная техника поставляемая в войска. И над ним, скорее всего, продолжают работать). Информацию о выпускаемой продукции для оборонки, можно посмотреть на сайте "Ремдизеля".

Да, никто не скрывает, что в автопроме имеются проблемы связанные с импортными комплектующими но, где возможно, эта проблема решается.

Предлагаю ознакомиться с полной версией данного интервью, а не с выжимками, состоящими из одной части, касающейся санкций.

Гендиректор ПАО "КАМАЗ" Сергей Когогин дал интервью ведущей международного телеканала RTVI Тине Канделаки. Один из главных автомобилестроителей страны рассказал о перспективах рынка электронных компонентов, кадровых проблемах промышленности, мировых трендах в области личного и пассажирского транспорта, и о многом другом.

Влияние политики на спорт

- Было очень жаль, что спортсмены [команды «МАЗ»] полгода готовились, готовили технику, сами тренировались и не попали на эту гонку чисто по политическим вопросам. Но если брать сам этот вид спорта, дисциплина именно ралли-рейдов – это настолько тяжелый вид спорта, где в общем-то влияние политики на сегодня минимально. [В том числе и потому, что] это коммерческая гонка, организаторы берут деньги с команд за участие. По моей оценке, в гонке участвуют около трех тысяч человек.

Глобальная нехватка чипов

- Ряд событий в 2020 году - пожары на заводах, погодные условия в Техасе – привел к тому, что в мире появился дефицит чипов. Я думаю, что в этом году точно нет, но в следующем году эту проблему наша планета решит, потому что мощности развиваются. Просто это невозможно сделать одномоментно. Как [нехватка чипов] на нас сказывается? Если брать автомобиль третьего поколения, то там порядка шести бортовых систем или процессоров стоит. А на новом – 57. Вот вам ответ, как они влияют. Без электроники машину произвести невозможно. 

Импортозамещение

- Эта тема будоражит умы всех, и правительства в том числе. Но совсем [заменить импортную продукцию] невозможно. Наша страна встроена в глобальную систему – так же, как и «КАМАЗ» встроен в мировой автопром. С нашей точки зрения, за 10 лет мы очень многое сделали в части локализации компонентной базы. Но в любом случае все сделать невозможно. Те же чипы – их основной производитель Тайвань. Все остальное делают США и Китай, но это уже не те объемы. Я считаю, что сейчас для скорейшего развития импортозамещения и локализации нужно иметь в виду два серьезных фактора. Во-первых, это резко возросшие затраты на логистику. Раньше логистика в цене изделия составляла совсем небольшую долю, что позволяло участвовать в глобальном распределении труда. Сейчас это становится дорого. Поставка контейнера из Китая в пять раз выросла [в цене] за период пандемии. Создаются условия, когда лучше делать у себя - это экономически обосновано. Вторая составляющая - политическая. «Ковид» и отсутствие политической стабильности толкают нас подтягивать [производство] все ближе и ближе.

Санкции

- О санкциях можно по-разному говорить, но в нашей стране от них, наверное, больше плюсов, чем минусов. В механизме санкций со стороны западных партнеров часто больше эмоций, чем логики. Мы еще в 2014 году сделали все, чтобы «КАМАЗ» не находился в «красной зоне». Задача была уменьшить долю Ростеха – мы уменьшили. Задача была отказаться от производства военной техники – мы это предприятие вывели за пределы «КАМАЗа» вообще, перестали производить военную технику. Все шаги были предприняты, и мы были уверены, что у нас признаков попадания в SDN-лист нет. Если ты делаешь правильные шаги, то и происходит все правильно. Только делать их нужно заблаговременно.

Пандемия и закрытие границ

- Сейчас стало ясно, что наша система поставок точно ко времени... я бы не сказал, что она совсем не работает, но работает плохо. Все, что в этом случае можно делать – увеличивать запас, что мы и стали делать. Но если движение товара из Китая в Россию выросло в два раза, то очевидно, что в этой цепочке должно быть больше товара. Мы предприняли такие шаги. Это нам по финансовым показателям совсем не нравится, но в то же время это позволяет работать спокойно. Проблемы если и возникают, то с мелочами. К примеру, коробка перемены передач локализована в России на 80 процентов, но синхронизаторы – массовый элемент – поступают из Германии. Они их выпускают десятками миллионов в год на одном и том же оборудовании, на севере Германии. Случилось наводнение, были остановлены поставки и до лета прошлого года завод восстанавливался. Такое случается. Во-первых, мы отрабатываем запасами, а во-вторых у меня есть личный контакт практически со всеми крупными компаниями-поставщиками "КАМАЗа". Это личные отношения, и я всегда могу набрать любого из директоров, поговорить.

За пандемию мы ничего не потеряли, только приобрели: наши финансовые показатели за два пандемийных года отличаются стабильным ростом. В первый год были сложности, я могу привести живой пример. На производстве в Набережных Челнах работают 24 тысячи человек. 1300-1500 человек у нас уходили на больничный, и такое же количество людей были заняты на работах, связанных с профилактикой. То есть мы теряли больше трех тысяч человек в производственном процессе. Да, это сложно. Но это перекрывалось тем, что коллектив понимал, что происходит. Мы говорили с рабочими о том, что нужно работать по продленной рабочей неделе, где-то захватывали выходные. Помните, указ был подписан о введении локдауна? Семидневный простой для нас был очень нежелателен, было дорого. Мы обратились к директорам заводов, чтобы поговорили с коллективами и отработали субботу и воскресенье, чтобы с понедельника уйти в локдаун. Все пришли на работу, и из пяти нормативных рабочих дней мы потеряли только три. 

Рост ценника КАМАЗов

- По прямым контрактам продукция "КАМАЗа" подорожала в среднем на 9-10 процентов. У дилеров в розницу цены выросли по-разному, но значительная часть продаж организована все-таки напрямую. На "КАМАЗе" сейчас трудно говорить о цене единицы продукции, потому что мы выпускаем три поколения – дешевые машины К3, средний ценовой сегмент К4 – в основном на узлах Mercedes, и премиальный сегмент К5 – это уже чисто наша разработка.

Почему подорожали легковые автомобили в России

- Появился дефицит определенных компонентов – тех же чипов. Цена на них резко выросла. Соответственно, все это легло на поставщиков. И потом идут инфляционные процессы: за период борьбы с пандемией очень много было (не только у нас, но и в мире, у нас это было в меньшей степени) выброшено необеспеченных денег. Не думаю, что можно было этого избежать. Менять сложившиеся схемы поставок в условиях пандемии было бы почти невозможно. Из кризисного периода с хорошим эффектом выходят в основном те команды, которые умеют реагировать и быстро перестраиваться.

Конкурентоспособность тягачей "КАМАЗа" на мировом рынке

- Американские тягачи – это не наша история, они далеко, у нас разные требования к автомобилям. Что касается «европейцев», «китайцев» и нас, то мы создавали новый автомобиль, чтобы зайти в премиум-сегмент. Есть такое понятие, как B7 - большая семерка европейских производителей. Сейчас, поскольку мы владеем 50 процентами компании «Даймлер КАМАЗ Рус», у европейцев в исследованиях нашего рынка, в отчетности стоит индекс B8. Пять лет назад нас в премиум-сегменте не было, а сегодня мы самые крупные игроки на российском рынке. Мы забрали большую долю премиум-сегмента, а если сложить нас и наше СП с Daimler, то это почти половина рынка. Если сегодня все, что касается поколения К5, де-факто законтрактовано на весь год, то, наверное, мы смогли дать потребителю те характеристики, которых он ждал.

Рынки, на которые «КАМАЗ» хотел бы выйти

- Продажи машин премиум-сегмента сильно отличаются от тех продаж, которые мы вели обычно. Здесь нужно готовить рынок. Первая наша задача — удовлетворить потребность российского рынка, мы еще далеки от насыщения и от реализации наших амбиций. Второй наш традиционный рынок – это Казахстан. Мы подготовили сервисную сеть к обслуживанию этих машин, начали продажи в прошлом году. Реакция потребителя прекрасна. Есть первые продажи и в Узбекистане, были поставки в Туркменистан. По странам СНГ мы уже все охватываем. Особое место отводится Беларуси: машина хорошо зарекомендовала себя на международных перевозках и они стали первыми ее покупателями. В Беларусь машины отгружаются ежемесячно. Дальше наши взгляды направлены на регион MENA - это Ближний Восток, туда уже отправлены первые автомобили для тестовых заездов. Латинская Америка сегодня очень дорога по логистике. Туда мы отправляем машины К3, но на К5 пока не смотрим. Для Африки сама машина дороговата, туда уходит больше сэконд-хэнд. Смотрим на страны Азии, наш традиционный рынок – Вьетнам. Филиппины – интересная для нас тема, но логистика тоже сложная: машины надо довезти до Дальнего Востока, потому куда-то отправить – это огромные деньги.

Дефицит персонала

- Проблема действительно есть. И это не только на «КАМАЗе», просто, наверное, я первый сказал об этом открыто. Почему это вопрос остро стоит в Набережных Челнах? Много лет назад, когда я начинал работать, в компании работали 70 тысяч человек. Это была излишняя численность. Мы различные способы изобретали, чтобы синхронизировать оптимизацию персонала на «КАМАЗе» и создание рабочих мест за пределами «КАМАЗа». К примеру, есть известный проект КИП "Мастер". В нем сегодня работают 11 тысяч человек, в прошлом году они сделали продукции, по-моему, на 150 миллиардов. Все это создано на площадях, которые "КАМАЗу" стали не нужны. Мы оптимизировали площади, создали рабочие места и организовали плавный переток трудовых ресурсов. Что же случилось сейчас: у нас производится премиум-сегмент и low cost. То есть у нас есть старое производство, где низкий уровень автоматизации, старое оборудование, и есть новое производство, где высокий уровень автоматизации, роботизация очень высокая. И мы вынуждены держать два направления. Для города мы перестали быть донором по персоналу, потому что мы сейчас не можем позволять себе продолжать оптимизацию численности в угоду эффективности.

Меня очень многое раздражало, что в Набережных Челнах происходит. Например, отток талантливой молодежи. 80 с лишним процентов окончивших школу уезжают учиться в вузы в Санкт-Петербург, в Москву - в основном, часть – в Казань. Практически никто не возвращается. Мы понимаем, что у нас интеллектуальный потенциал начинает падать, и в то же время мы наращиваем свои научные исследования, разработки… С этим невозможно мириться. Мы просим республиканские и федеральные власти: развейте университет, мы готовы в этом участвовать. Давайте повысим численность и эффективность колледжей, создадим в школах инженерные классы, чтобы уже школьников переориентировать на технические направления. Это работает. Но в основном решение проблемы дефицита персонала я, конечно, вижу только в росте производительности труда. 

Роботизация производства

В компании были рассмотрены программы роботизации. Мы определили, что независимо ни от чего мы снимаем верхнюю планку внедрения роботов. Мы и так в машиностроении самая роботизированная компания. Есть параметр – на 10 тысяч работающих у нас 26 роботов. Наша цель - за пять лет довести этот показатель до 140.

Трудовая миграция

- У нас сейчас несколько сотен людей работают из Узбекистана. Подчеркну — очень обучаемые люди. В принципе, за двухнедельный цикл обучения они прекрасно осваивают профессию и работают. Остроту проблемы с персоналом, которая у нас была, мы через привлечение мигрантов в какой-то степени решили. Но основной шаг, который мы сделали – проиндексировали зарплату выше обычного и увеличили социальный пакет. Как только мы это сделали, зимой ситуация с персоналом стала стабилизироваться.

Труд заключенных

- Я рассматриваю этот вопрос скорее как акт благотворительности. Мы обеспечиваем работой тех людей, которые оторваны от обычной жизни. Причем это люди с высшим образованием, с хорошим потенциалом. Мы даем им возможность вместо того, чтобы они без дела сидели в камере, заниматься трудом. Но если в компании работают 55 тысяч человек, разве 50 человек решат проблему? Однако поместить их в условия, в которых они могут частично вернуться к нормальной жизни – это, по-моему, просто по-человечески.

Когда автомобили на водородном топливе появятся в продаже

- По электромобилям и электробусам уже все понятно – в мире сложились тенденции, в Европе будет их резкий рост в сфере общественного транспорта, начиная с 2025 года. Что касается водорода – я верю в это направление, оно очень мне интересно, и я перелопатил огромный объем научной литературы. Считаю, что это тот вид энергии, который будет очень востребован человеком после решения ряда проблем с хранением, с безопасностью – все проблемы с водородом имеют техническое решение. Самым сложным будет создать инфраструктуру. Сколько вложено в инфраструктуру жидких видов топлива – это и нефтеперегонные заводы, и трубопроводы, и автозаправочные станции… Создавать это будет дорого и сложно. А все, что касается автомобиля, мы решим. Удельная емкость энергии в единице водорода очень высока, и это самый распространенный элемент – не только на планете, но и во вселенной. Ну и, конечно, с экологией все совершенно иначе.

Электромобиль «Кама-1»

- Рабочее название этого проекта в компании - пока «Кама-1». Оно вроде как приживается, но мне не очень нравится – хотелось бы что-то более соответствующее направлению высоких технологий. Я лично выступил инвестором этого проекта, и Рубен Варданян – мы с ним оба члены совета директоров «КАМАЗа». Ожидаем, что [электромобиль поступит в продажу] в 2024-2025 годах. Проект интересный, но мы не намерены конкурировать с большими кармэйкерами, которые вложили уже огромные средства. Мы нашли себе нишу – такси и каршеринг. Сегодня многие проявляют к нам интерес, много обращений не только из России – предлагают: приходите к нам, мы считаем это направление бизнеса правильным. Производство организовать не столь сложно – в России стоят несколько заводов, и даже в Набережных Челнах один из заводов по производству легковых автомобилей можно недорого выкупить и наладить производство. Но сейчас рано это делать.

Перспективы инфраструктуры для электромобилей

- Чтобы дело закончилось успехом, инфраструктура должна развиваться с определенным опережением. Когда мы пришли с первыми поставками в Москву, договор у нас был на поставку не только транспортных средств – электробусов, - но и зарядных станций. Нашей задачей было их смонтировать, задачей Москвы – подключить. Процесс шел, и когда мы поняли, что это достаточно сложно, то Россети, мэрия Москвы и мы договорились о перераспределении обязанностей. Обязательства по монтажу взяли на себя Россети. Это должно идти одновременно, и очень важна позиция государства в этом вопросе: оно готово поддерживать, готово менять стандарты строительства? Наше правительство в прошлом году свое мнение выразило – программа была принята, в ней все правильно оговорено. Я принимал активное участие в ее подготовке. Возможность развития электрического транспорта в нашей стране есть. 

Какой автомобиль нравится Сергею Когогину

- Пока не электрический. В числе наших акционеров Mercedes, и я жду, когда они выведут на рынок России электрический «Мерседес» - тогда обязательно куплю его себе. Это компания, которая много лет работала, ставя во главу угла качество и свой бренд. Конечно, там очень высокий профессиональный уровень персонала. Mercedes делает все дорого, достаточно долго, но один раз.

Готовность "КАМАЗа" к выводу беспилотников на трассу

- К тому времени, когда автомобили нужно будет вывести, мы будем готовы. Софт будем использовать свой. Надо создавать условия, чтобы российские программисты оставались в стране. Оплата труда везде примерно одинаковая - людям этой профессии нужно платить столько, сколько платят в мире, иначе будут сложности. Очень важен другой вопрос – чтобы их труд был востребован. У нас он востребован – мы работаем над беспилотными автомобилями, и я абсолютно верю в это направление. Если у нас на производстве сегодня много самодвижущихся тележек, процессы роботизированы, то в этом вопросе лишь одна проблема – как на дорогах общего пользования автомобиль с человеком уживется с автомобилем без человека. Беспилотник все будет делать правильно, а человек часто непредсказуем, управляя автомобилем. Человек несет ответственность за свои действия в случае ДТП, а кто будет нести ответственность за беспилотник? Все кончится тем, что нести ответственность будет автопроизводитель. Мы обязаны делать настолько надежные машины, чтобы предусмотреть в алгоритмах любую нештатную ситуацию. Я отношусь к этому так: если человек создает сто ДТП, то машина создаст, может быть, одно. Для нас это допустимый уровень рисков, и конечно, мы пойдем в этом направлении. Но для того, чтобы это происходило, математики и программисты очень нужны.

Основное направление, в котором мы обязательно будем прилагать усилия – это карьеры для добычи полезных ископаемых. Там человек совсем не нужен: фиксированные маршруты, понятные алгоритмы. В этом направлении мы уже активно работаем и точно сделаем. Если же брать дороги общего пользования, то в мировом автопроме приняты пять степеней автоматизации. Говоря доступно, первый уровень – «без ног»: водитель сидит за рулем и управляет, но педали за него нажимает автопилот. Второй уровень автоматизации – «без рук, без ног»: руки на руле, но в управлении водитель не участвует, хотя машина должна понимать, что человек контролирует дорогу. Третий уровень – «без рук, без ног, без головы»: ты имеешь право отвлекаться, но если машина в сложной ситуации не поняла, как себя вести, ты должен перехватить управление. На четвертом уровне человек уже может покидать рабочее место – посмотреть телевизор, почитать книгу, но при необходимости вернуться и помочь компьютеру. Пятый уровень – человека нет. Я - сторонник последнего решения. 

Блиц-опрос:
Любимый фильм? - Нравятся кинокомедии советского времени.
Илон Маск или Генри Форд? - Форд оказал большее влияние на развитие автомобилестроения.
«Копейка» или «Москвич-412»? - «Копейка».
Любимый автомобиль? - Mercedes. В машине обычно работаю, но в выходные сижу за рулем. У меня есть права всех категорий и я лично тестирую все автомобили, которые производит "КАМАЗ", включая спортивные.
«Механика» или «автомат»? - «Автомат», конечно.
Имеется ли личный "КАМАЗ"? - Нет. Зачем он мне?
Москва или Казань? - Набережные Челны.
Есть ли будущее у искусственного интеллекта за рулем? - Конечно. Я бы ему доверился, это для меня нормально.
Как вы руководите людьми? Готовите себе смену? - Это был бы правильный подход, но у меня не очень получается. Коллектив, в котором я работаю – мы все друг друга знаем. Мое окружение работает и по 30, и по 40 лет на "КАМАЗе", поэтому подбор замены – непростой вопрос. Но вокруг меня много молодых и талантливых людей, которые через несколько лет точно смогут меня заменить. 

Летающие такси и перспективы развития личного транспорта

- Я много читал о летающих такси в фантастике – значит, они будут, но мы вряд ли станем их пассажирами. Концепция использования транспорта в городах будет очень серьезно меняться. То, что происходит сейчас – техногенное развитие, огромные потоки машин – с точки зрения урбанистки уже сегодня ясно, что это не нужно. Нужно создавать открытые зеленые пространства, сокращать личный транспорт. В этом направлении все и движется, но в поколении 20-30-летних число людей, которые хотят иметь машину, все меньше. Многие даже прав не имеют – отказываются, потому что это не нужно. Нашу отрасль это приведет к трансформации, но в то же время нужно сделать общественный транспорт экологически чистым и удобным. В наших следующих разработках пассажирского транспорта мы очень много думаем об организации внутреннего пространства, чтобы это была среда, в которой человеку комфортно не только сидеть, но и общаться. Это касается интернета, информационных систем. Мы думаем, как сделать транспорт дружелюбным к человеку.

Самый тяжелый кризис для "КАМАЗа"

- Самым серьезным кризисом за время моего руководства "КАМАЗом" был начальный период. Когда я пришел, не было очевидного решения финансовых, производственных и организационных проблем на "КАМАЗе". Решение нужно было найти, и для меня это было большим вызовом. И еще, наверное, 2008 год, когда кризис случился довольно неожиданно. Я тогда абсолютно поверил в наш коллектив, потому что мы за месяц приняли все необходимые решения, и за три – их выполнили. Это спасло компанию, позволило минимизировать издержки.

О перспективах отдыха или смены места работы

- Я активный человек, о пенсии, может быть, рано говорить. Пять лет назад, когда завод начинал программу модернизации, у меня были мысли о том, что моя задача – до окончания своей деловой карьеры модернизировать производство и сделать новый, современный продукт. Сейчас она выполнена и, наверное, задачей следующего периода станет вывод на рынок низкоуглеродного транспорта, его закрепление и окончательное признание "КАМАЗа" инновационной компанией, которая смотрит далеко в будущее. Мне нравится компания, в которой я работаю, а дело, которым занимаюсь, не может надоесть. Каждый день мы изобретаем что-то новое, и каждый год я вижу результаты реализации идей своих и коллег, с которыми я работаю. Когда же придет время отдыхать, я хотел бы уйти именно с "КАМАЗа". Другого места работы я не хочу. Через 10 лет я, наверное, уже не буду заниматься оперативной работой – скорее, только стратегическими вопросами.

О персоне 

Сергей Когогин родился 16 ноября 1957 года в селе Большие Ключи в Татарстане. После школы поступил в Казанский авиационный техникум, который окончил в 1977 году. В это же время работал фрезеровщиком на Казанском моторостроительном заводе. После техникума поступил на физический факультет Казанского государственного университета и окончил его в 1982 году по специальности радиофизик.

В 1982-85 годах работал инженером-настройщиком на предприятии «Эра». Затем до 1990 года трудился на Зеленодольском машиностроительном заводе, где занимал должности старшего инженера, начальника бюро, заместителя главного механика и председателя профкома. Параллельно обучался в Банковской школе, которую окончил в 1988 году.

В 1990 году возглавил Зеленодольский машиностроительный завод, а в 1994 году – администрацию Зеленодольского района Татарстана, в котором родился. В 1999 году был назначен заместителем премьер-министра – министром экономики и промышленности Республики Татарстан.

С июня 1999 года по настоящее время – член Совета директоров ПАО «КАМАЗ», с апреля 2002 года – его генеральный директор.

С 2004 года — депутат Госсовета Республики Татарстан и сопредседатель Центрального штаба Общероссийского народного фронта (ОНФ).

С 2006 года по настоящее время возглавляет некоммерческое партнерство «Объединение автопроизводителей России» (ОАР) в качестве председателя его совета. В ноябре 2009 года вошел в состав Совета директоров ОАО «АВТОВАЗ».

С 2017 по 2019 год Когогин занимал 11-ю позицию в рейтинге российских директоров-капиталистов по версии журнала Forbes. Составители списка оценили пакет акций «КАМАЗа», принадлежащий промышленнику, в $44,9 млн.

Удостоен Ордена «За заслуги перед Отечеством» IV степени (2018), Орденов Почета и Дружбы (за большой вклад в развитие машиностроения и многолетний добросовестный труд, 2016 и 2007), казахстанского Ордена «Достык» II степени (2020) и Ордена Святого Даниила 2-ой степени (2000). С 2010 года Заслуженный работник транспорта Российской Федерации.

Сергей Когогин женат на депутате Госдумы от фракции «Единая Россия» Альфие Когогиной. Имеет двух сыновей и дочь.

Видеоверсию интервью с генеральным директором ПАО "КАМАЗ" 

Источник