Франшиза Subway. Как потерять 7 млн. рублей на фастфуде

Пишет Александр Усталов. Шесть лет назад я с партнёрами открыл ресторан по франшизе. Это был известный и популярный, особенно на западном рынке, ресторан быстрого питания — Subway. Но как выяснилось впоследствии, этот бренд хоть и узнаваем в России, но абсолютно не соответствует менталитету, об этом позже.

 

 

Мне было 24 года, закончил университет, сходил на годик в армию, проработал год в «Сбербанке», уже успел открыть микробизнес по поставке металлических изделий на АЭС — и не очень благополучно закрыть, хотя и без убытков. Так вот, история началась, когда мы с моим другом решили стать бизнес-партнёрами. Каждый из нас уже имел жизненный и предпринимательский опыт, хоть и совсем небольшой, но амбиций и смелости нам было не занимать.

Начали мониторить рынок в поисках доходных идей, проработали множество сегментов и остановились на общепите. После нескольких месяцев планирования с партнёром решили — зачем строить бизнес с нуля и наступать на мыслимые и немыслимые грабли, когда можно взять готовое решение и опробовать чужую методологию, готовый бренд со своей историей, с бюджетами на маркетинг, со своей сетью поставщиков и за разумные деньги. Выбор пал на франшизу быстрого и практически полезного питания Subway.

Но вот незадача — западная франшиза, паушальный взнос в долларах, оборудование в долларах, роялти в долларах… Наступил 2014 год, доллар начал стремительно расти… Итог — вместо запланированных четырёх миллионов пришлось потратить семь, хотя здесь значительную роль сыграла также дороговизна ремонта и сопутствующие незапланированные расходы, об этом расскажу чуть ниже.



Мы заключили концессионный договор с Subway, оплатили паушальный взнос, если мне не изменяет память, в рублях вышло что-то в районе 500 тысяч. Два моих партнёра поехали на обучение в Петербург, по договору один-двое из нас были обязаны пройти обучение — пару недель изучать технологию и особенности франшизы. Штаб-квартира и центр обучения франчайзера находились в Петербурге, к расходам можно добавить ещё и проживание двух парней, а также питание в течение двух недель.



Пока ребята обучались, я занимался переговорами с потенциальными арендодателями, с менеджерами Subway и с поставщиками оборудования. Нашёл идеальное, как нам показалось, помещение — рядом со строительным университетом. Поблизости находились только «Робин Сдобин» да «Русский аппетит». Кто не знает — это такой суперэконом-фастфуд в Воронеже.

Аренда помещения площадью 90 м² обошлась нам в около 70 тысяч рублей в месяц.

Так вышло, что арендованное помещение, которое, к слову, принадлежало до этого одному из филиалов «Сбербанка», пришлось значительно модернизировать:
Перестелить пол.
Провести дополнительную канализацию для второго туалета в зоне посетителей.
Из-за худых потолков пришлось также раскошелиться на шумоизоляцию всего помещения.
Важно ещё учитывать, что над потолками типа «Армстронг» нас ждали не только деревянные полы верхнего этажа с щелями толщиной в палец, но и металлическая защитная «клетка», доставшаяся в наследство от прошлого арендодателя. К ней пришлось кое-как крепить звукоизоляцию.

Также потребовалось дополнительно прокладывать свою электроподстанцию на 50 кВт, потому как обещанную мощность нам так и не предоставили. Оказалось, подстанция, что питала окружающие здания, принадлежала одному весьма влиятельному челу: всю её мощность он уже потреблял — и соседним домам худо-бедно раздавал.

С учётом нового курса доллара, взлетевшего до небес, пришлось покупать подержанное оборудование по цене нового, возможно, даже дороже. Но дело начали, нельзя бросать, необходимо идти до конца.

Через месяц-полтора мы открылись. Выручка первые месяцы составляла в среднем 25 тысяч рублей в день, что для такой площади помещения было хорошим показателем, и наши расчёты оказались даже пессимистичными, по крайне мере в отношении выручки. Разделили обязанности: один партнёр взял на себя роль директора, а мы с другим партнёром встали за прилавок и на кассу, также наняли одного сотрудника в помощь, и пошло-поехало.



Клиенты были довольны, качество и вкус продукции не раз отмечалось как лучшее в городе среди наших коллег-франчайзи, да мы и сами это понимали: овощи, мясо, грибы, булочки были всегда в ресторане самые свежие, на продуктах не экономили, все предписания по срокам строго соблюдались (просрочка хоть на час списывалась согласно протоколу; например, тунца по ГОСТ можно хранить не более 12 часов).

В обед к нам выстраивалась очередь от прилавка до улицы, хотя основной зал бы не такой уж и маленький: 70 метров, на 15–20 посадочных мест (точные числа уже не помню). Всё шло удачно, мы с ребятами уже обсуждали бизнес-план по открытию следующей точки. Спустя два месяца наняли ребят, которые заменили нас у прилавка, кассы и на кухне. Занялись стратегическим развитием, проработкой нового ресторана и прочим.

Всё началось через пару месяцев после открытия, когда мы проанализировали реальные показатели и поняли: бизнес-модель, что предоставил франчайзер, в целом была нерабочей. Стало понятно, что даже если продолжать наращивать выручку — расходы будут расти параллельно и выйти в прибыль не получится. Цены на конечный продукт регулировать мог только франчайзер, а поставщики, которых нам настоятельно рекомендовали, давали цены выше рыночных.

Мы заменили рекомендуемых поставщиков на местных, так удалось снизить расходы на продукцию, но этого было недостаточно. Почасовую ставку по сотрудникам мы снижать не могли, она и так была минимальная по рынку. Гастарбайтеров или неадекватов без медицинских книжек не могли себе позволить, хотя зарплатный фонд сжирал большую часть выручки.

Не стоит забывать, что также мы ежемесячно должны были оплачивать роялти, а это ещё плюс 8% от выручки (не путать с прибылью), так ещё и налоги: ЕНВД и налоги на сотрудников, все сотрудники были проведены вбелую, хоть и на минимальную зарплату.

К этому добавились походы проверяющих, которые высасывали нарушения из пальца и выписывали штрафы на 200–300 тысяч рублей, благо через партнёра подобный беспредел удавалось урегулировать, но без крови они всё равно не уходили, откупаться приходилось за 30–40 тысяч рублей. Аренда и платежи за электричество, воду, ремонт и обслуживание оборудования, как вы понимаете, тоже никуда не делись.



Но даже в этих условиях нам удавалось срабатывать в небольшую прибыль или как минимум в ноль. Беда пришла откуда ждали. Конечно, мы ждали беды, учитывая место, но всё же не рассчитывали на неё, да и не уверен, что могли как-то к ней качественно подготовиться.

Для сведения: когда мы открывались, рядом было два общепита. Когда мы закрывались, их насчитывалось в округе больше десяти, рядом в торговом центре открылся «Макдональдс», в районе 100 метров были кондитерские, шаурмечные, шашлычные, пиццерия и разнообразные суши.

Мы боролись всеми силами, устроились на работу вдвоём с партнёром, чтобы покрывать ежемесячный минус, один из нас всё так же оставался директором компании. Наша выручка после открытия «Макдональдса» упала ровно вдвое, до 12 тысяч рублей в день.

Мы оптимизировали всё, что было возможно, сотрудники работали по один-два человека в смену, вместо трёх-четырёх, как раньше. Все продукты для сэндвичей были местные, но по-прежнему качественные.

Проводили промоакции, партнёрились с другими общепитами, удалось договорится разместить заметную рекламу прямо в строительном университете, но поток посетителей тот же, что был раньше: он разделился между несколькими новыми участниками, с большим перевесом в сторону «Макдональдса».

Роялти пожирало нас, как и отчисления в рекламный фонд франчайзера. Мы размышляли над тем, чтобы снять вывеску Subway и продолжать торговать той же продукцией в нарушение договора, но это было не самым лучшим выходом. Нам удалось провести переговоры с Subway и получить разрешение на открытие на своей площади (в этом же помещении) сопутствующий фастфуд: с бургерами, пиццей и шаурмой. Но и это не помогло, хотя выручку удалось увеличить до 18 тысяч рублей, расходы тоже выросли, также вложились в новое оборудование и микроремонт.

Спустя несколько месяцев минус нашей компании составлял в среднем 150–250 тысяч рублей в месяц. Занимать ни у кого больше не стали, но как писал чуть выше — трудились параллельно на других работах ради покрытия минусов.

Прошло ещё несколько месяцев, и мы приняли твёрдое решение — закрывать это убыточное предприятие, людей распустить, а оборудование продать. Часть долгов этим и покрыли, но значительная часть осталась. Минусы честно делили поровну, долги также раскидали равномерно. Друзьями остались, хотя отношения немного испорчены.



Что из этого жизненного урока вынес и что посоветую другим:
После того как вы всё точно рассчитали по бизнес-плану, удвойте расходы, а прибыль разделите на три, тогда и получится приблизительно реальная сумма.
Не спешите думать о масштабировании, сконцентрируйтесь сначала на текущем бизнесе.
Не начинайте бизнес на все деньги, что у вас есть, и не занимайте на ещё неработающий бизнес, начните с маленького. Например, перед тем как открыть Subway, мы планировали открыть по франшизе кондитерскую или пекарню, которая обошлась бы в миллион. Разумно было так и сделать, открыть точку за миллион и потом масштабировать до семи точек на общую сумму в 7 млн рублей, такой подход был бы устойчивым.
Не стоит в России брать франшизу западных или европейских компаний, курс доллара и евро может запросто похоронить ваш бизнес. Также не забывайте о поправке на менталитет, особенности национального характера могут убить любую бизнес-модель. Фишка Subway — это «собери сэндвич сам», но эмпирическим путём мы выяснили, что большинству людей не хочется лишний раз думать и выбирать, многие начинали тупить при заказе и раздражались.
Не принимайте поспешных решений, всё тщательно проверяйте, нанимайте спецов или более опытных ребят для досконального изучения помещения, коммуникаций к нему. И никаких обещаний и гарантий на словах от арендодателя, на всё у вас должно быть письменное подтверждение.
Торгуйтесь с арендодателем, делите расходы, ваш ремонт. Это неотделимые улучшения, которые останутся за хозяином помещения, вы заберёте лишь оборудование и съёмные предметы. Адекватный арендодатель понимает это и может включить ремонт в счёт аренды хотя бы частично.
Не тяните с убыточным бизнесом, чем раньше вы отсечёте гниющую плоть, тем лучше.
P.S. Ребята, если думаете, что бизнес и работа на себя — это сплошное развлекалово, спешу вас расстроить, это не так. Будьте готовы страдать и драться.

UPD 27.06.2019. Что еще важного хочу добавить к статье, многие пишут, что всё это хрень, и рассчитывать/планировать надо по другому, и цифры не те, и путь выбрали не тот, и франшиза в России это дно, причем очевидно что многие сравнивают *** с пальцем, путают понятия, объединяют то, что не стоит и всё под одну гребёнку. Многие вообще половину информации в статье пропустили мимо ушей, очевидно... Так вот, позволю себе уточнить - эта статья написана про бизнес, который был 6 лет назад, все выводы, которые приведены в конце имеют гораздо большую ценность чем может показаться сначала, эти выводы сделаны сейчас, оглядываясь в прошлое и пропущенные через призму моего личного опыта за прошедшие с того времени годы. Это выводы не зеленого предпринимателя 6 лет назад, начинающего первые шаги, а предпринимателя с 7-летним стажем. Сейчас у меня успешный бизнес в IT сфере и за прошедшие несколько лет было сделано еще больше ошибок, чем описывается в статье, но и достигнуто было значительно больше. Все те ошибки, что я совершил и описанные в этой статье помогли мне затем так или иначе принимать более успешные решения и идти к своей цели. Я надеюсь что мои советы, сделанные на основании собственных ошибок помогут хотя бы одному человеку снизить процент своих, если помогут, то я буду счастлив.

Источник