Учёт рабочего времени. Как не упасть на дно?

Любая более-менее крупная организация рано или поздно сталкивается с необходимостью учёта, контроля, планирования и оптимизации рабочего времени сотрудников. Само собой, эти меры необходимы более всего работодателю в рамках принципа "больше полезной работы в более сжатые сроки", но мы пока сосредоточимся на самом процессе повышения эффективности труда без учёта морально-этических размышлений о справедливости размера оплаты труда (т.к. сей аспект хорошо описан в трудах известных классиков).

Так вот, если взять принцип "больше полезной работы в более сжатые сроки" в его практическом значении, которое касается исключительно плоскости эффективности/производительности труда, то его реализация сулит весьма радужные перспективы, где каждый добросовестно исполняет свои обязаности и стремится исполнять их ещё быстрее. Это в идеале, когда и условия труда, и сами работники представляют сферические единицы в вакууме, но, как показывает практика, идеализм никогда не приводил ни к чему хорошему: вместо ожиданий идеального - разочарование, вместо практики - безжизненная пустяны цифр (ничего против цифр не имею, нет ничего хуже статистики, оторванной от реальности), вместо результата - фикция (и так далее).

С чего же начать рассмотрение задачи? Естественно, рабочий день любого наемного трудяги возможно условно разбить на ряд формальностей, которые легко подсчитать: нахождение на рабочем месте (посредством устройств контроля входы/выхода), активность в рабочих средах (почта, корпоративный чат, программы разработки, статистика автоматизированного рабочего места и т.д.), обычный подсчёт совершенных рабочих операций (фиксируемых автоматически или посредством ручного занесения данных самим работником). Описанное выше есть формальная плоскость, относящаяся к количественному подсчёту.

Итак, представим работника, вся активность которого учитывается по всем обозначенным количественным направлениям (нахождение на рабочем месте, активность в рабочих средах, механический подсчёт рабочих операций). Можно ли в данном случае сказать, что цифровая картина рабочего времени полна, конструктивна и полезна в плане дальнейшего планирования, например, для своевременного расширения штата? Сказать, конечно же, можно, но только в том случае, если соблюдён ряд условий: рутинность/однообразность рабочих операций, наличие справочника с эталонными значениями для каждой фиксируемой операции (своеобразная качественная характеристика), отсутствие влияния человеческого фактора.

Идеалити? Вот только дьявол кроется в деталях, а именно в человеческом факторе. Само собой, реально представить такое рабочее месте и такую рабочую деятельность, где вся эта "магия" с планированием человеческих ресурсов работает просто идеально: поточное производство чего-либо (где список ограничен список обязанностей и есть справочники, весьма близкие к реальности), контакт-центры, торговые точки и т.д. Идеальные условия, идеальный режим рабочего дня, но небольшое отклонение рушит систему. Например, для КЦ существуют нормы касательно длительности обслуживания каждого звонящего, вот только стоит принять звонок от абонента, имеющего в запасе приличный набор вопросов, так случается "непоправимое". Аналогичные казусы известны и в сфере торговли.

Кстати говоря, человеческий фактор имеет место быть не только со стороны условного клиента, но и со стороны персонала (в схеме "поточное производство/КЦ/торговые сети"): от банальной сезонной заболеваемости, когда часть рабочих задач ложится на плечи здоровых коллег, до увольнения сотрудника, когда рабочие обязанности распределяются на остальных работников до момента принятия на работу нового сотрудника, которому ещё требуется время на обучение и адаптацию. Увы и ах, факторов, способных оказать влияние даже на рабочую среду, близкую к идеальной, тьма тьмущая. Но если для рутинных рабочих сред все более-менее складно да ладно, то применение подобных методик к рабочей деятельности с большим количеством смешанным типов операций (каждая из которых имеет разные нормативные сроки исполнения) неизбежно ведет к подобию "маленького хаоса" и "относительной" неразберихе (стоит задуматься, а не фиаско ли это?).

С этого момента стоит добавить ещё щепоточку жгучего перца, чтобы повествование не казалось сахарной ватой. Для этого представим ту самую сетку операций смешанного типа. Пусть даже для каждой единицы-операции определно эталонное время исполнения, т.е. имеется справочник (хотя далеко не всегда это именно так), а сами операции фиксируются автоматически, т.е. без участия работника (что само по себе является весьма нетривиальной задачей). Как в этом случае просчитать трудозатраты и необходимость изменения штата одного подразделения? Для одной оцениваемой структурной единицы дело в шляпе (проще пареной репы):

1. Суммируем реальное время исполнения каждой операции за отчетный период (РВ=реальное время).

2. Суммируем номинальное (по справочнику) время исполнения каждой операции за отчетный период (НВ=номинальное время).

3. Суммарный средний профессионализм (т.е. сопосбность быстро исполнять стандартные операции, определённые справочником) подразделения будет определяться разницей между "НВ / (кол-во рабочих дней в отчетном периоде * 8 часов * кол-во сотрудников в подразделении)" и "РВ / (кол-во рабочих дней в отчетном периоде * 8 часов * кол-во сотрудников в подразделении)". Если разница близка к 0, то средний уровень профессионализма соответствует номинальному. Если разница существенно выше 0, то это говорит о высокой проф. составляющей структурной единицы или о наличии переработок (которые должны быть оплачены). Если же разница меньше 0, то: а) вероятно, стоит задуматься над расширением штата; б) возможно, общий уровень профессионализма хромает. Напоминаю, все это в практически идеальных условиях.

При сравнении двух подразделений с одинаковым количеством сотрудников, занимающихся одной и той же деятельностью (в идеале), достаточно сравнить цифры. При разном кол-ве работников - вводим поправочный коэффициент. Все просто, не так ли?

А теперь (внимание!) убираем те самые идеальные условия: наличие единообразного справочника и автоматическую регистрацию рабочих операций. На мой скромный взгляд, картина получается апокалиптичной. И краски сгущаются, если у каждой структурной единицы имеет место быть стремление показать как можно больший формальный результат (наибольшее количество операций за отчётный период). Представим некий отдел 1, у которого стоит задачи А, подразумевающая взаимодействие с отделом 2 и отделом 3 (т.е. задача, требующая тесного взаимодействия), каждый из которых гонится за показателями.

Итого, так называемый workforce management (а именно об оном шла речь) применим в весьма ограниченном диапазоне задач (где итоговая цель = исполнение однообразных операций), но может приводить к рискам, если применяется вне этого дипазона, т.е. там, где необходимо тесное взамодействие, а конечным результатом (желаемым результатом) является реализация нетривиальных задач. Если ещё более конкретно, то для учёта и планирования рабочего времени, если говорить о направлениях, связанных со сложными задачами, уровень декомпозиции (разбиение на подзадачи) целевых операций, на мой скромный взгляд, не должен опускаться до минимальных значений.

Автор: Владимир "Тарасенко"