— Скажите, а сколько народу у вас работает?
— Ну, процентов 15, наверное.
Всем привет, люди типа А!
Поговорим о несуществующих типах личности и преломлении их в сознании существующих начальников и подчинённых.
Прямо сейчас у меня идёт дискуссия в ВК с моим бывшим партнёром в моей первой собственной фирме МедиаЛингва в 90-х (ну как собственной — на 10%). Эта дискуссия может быть интересна подписчикам, которые со мной вместе ушли из этой компании в Рамблер и лично знают обоих участников дискуссии. Мой партнёр внезапно возбудился 26 лет спустя и начал меня обвинять во всех грехах предательства — потому что я ушёл из компании в Рамблер и забрал ключевых сотрудников. Там довольно забавные пассажи. Но главное — интересное преломление реальности в голове «начальника».
Для нашего обсуждения интересна принципиальная жизненная позиция моего оппонента и бывшего партнёра.
Он считает — и много раз это повторяет в дискуссии — что люди, команда в ИТ-компании — это не просто «актив», но фактически его собственность, как акционера, которую можно продавать или не продавать, и которая не может иметь собственной воли. Это звучит довольно странно, особенно в наш век острого дефицита кадров, когда на рынке труда — «рынок продавца», но вот тем не менее.
Это отражает принципиальную картину мира у многих начальников.
Я это представление, въевшееся в кровь и плоть, встречал и у «алегархов», и у чиновников. Они делят людей на больших белых обезьян и маленьких чёрных.
Суть этой концепции примерно такая.
Большие белые и маленькие чёрные обезьяны
Большие белые обезьяны — это начальники; они решают вопросы, организовывают, они всегда были и будут начальниками. Они общаются между собой и имеют свой собственный кодекс чести больших белых обезьян.
Когда надо решить проблемку, что-то сделать — большие белые обезьяны встречаются между собой в комфортном ресторане или кабинете, подтверждают, что уважают друг друга, и в самом общем виде соглашаются дать указания своим чёрным обезьянам.
А маленькие чёрные обезьяны — уже уточняют выданные сверху задания, реализуют их, работают, выполняют ценные указания, при этом они ленивые, вороватые, глупые; в мир больших белых обезьян их не пускают, и что там — не рассказывают.
Маленькие чёрные обезьяны могут иметь какие-то нужные и даже уникальные умения, полезные для большой белой обезьяны, что и хорошо — они должны их применять на благо большой белой обезьяны.
Этот образ придумал не я сам, есть прекрасный текст, которому уже четверть века:
Повадки обезьян
Я советую его прочесть, это увлекательно и познавательно.
Вот несколько цитат оттуда для примера:
●Задача черных обезьян — собирать бананы. Задача белых обезьян — делать так, чтобы бананы были собраны.
●Черная обезьяна любит говорить «Нет». Белая обезьяна любит слышать «Да».
●Черным обезьянам обязательно нужно, чтобы их постоянно хвалили, говорили, какие они умные, и что без них ничего работать не будет. Белым обезьянам это не нужно. Они и так это знают.
●Черная обезьяна ведёт себя как черная обезьяна, потому что она знает, что она — черная обезьяна. Если черная обезьяна не знает, что она черная обезьяна, то она все равно ведёт себя как черная обезьяна и не становится белой обезьяной.
●Если черная обезьяна затягивает сбор бананов, ссылаясь на очередные трудности и отсутствие ресурсов (времени), то белая обезьяна может запросто сказать: «Ну что же, тогда я это сделаю сама». Перспектива увидеть белую обезьяну, лично срывающую банан, несмотря на все сложности, настолько ужасает черную обезьяну («А вдруг и вправду сорвёт влёгкую и глазом не моргнёт, в другой раз уже не отмажешься!»), что черная обезьяна с воплем «не надо, не надо, что вы, что вы!» быстро кидается выполнять поставленную задачу, к глубокому удовлетворению белой обезьяны (и за бананом лезть не пришлось, и трюк удался).
●Черные обезьяны публично кусают друг друга. Белые обезьяны никогда не делают этого при черных обезьянах.
●Если черная обезьяна собрала много бананов, то ей доверят собрать ещё больше. Если белая обезьяна загубила много бананов, то ей доверят загубить ещё больше.
… ну и так далее.
Иногда узнаваемо просто до слёз.
Например, то, что большие белые обезьяны никогда не кусают друг друга при чёрных, я вижу постоянно на заседаниях Думы, Общественной палаты, Совета Федерации. Там на меня смотрят с недоумением, когда я начинаю — в силу склочного характера — скандалить и резать правду-матку.
Это не положено, такие вещи при всех не обсуждают. Везде кто-то чей-то, сыновья и протеже, везде интересы, чья-то тема, можно задеть важную белую обезьяну, так нельзя. Все ведь всё понимают, и кто вообще пустил эту чёрную обезьяну на наше благородное собрание?
Внимание, оценочное суждение!
Про «поручат загубить ещё больше» написано просто с натуры про Сансаныча Жарова, бывшего замминистра связи, бывшего главу Роскомндазора (помните, как он блокировал-блокировал Телеграм, да не выблокировал?). Он много чего загубил ещё.
Сейчас ему поручено загубить в ГПМХ видеохостинг Рутуб и ещё много чего — человек-то опытный. Это классическая белая обезьяна, большая, сытая, многодетная, интегрированная.
Эта теория — не просто мысленные упражнения юмориста, вроде «Принципа Дилберта» (который, кстати, тоже достаточно близко отражает реальную корпоративную действительность инженера в ИТ-компании). Это прямо жизненная философия.
Она, в частности, навсегда проникла, пропитала умы наших первых нуворишей 90-х — если человек сумел накопить «первоначальный капитал» в Лихие Девяностые (зачастую по счастливой случайности, или «упав на хвоста», или найдя Темку, дырку в законе, рискнув тюрьмой, проявив моральную неразборчивость, работая с бандитами, ЦРУ или воруя народную собственность СССР — или и то, и другое сразу), он окончательно утверждался в мысли, что он — большая белая обезьяна. У него же деньги, кабинет, вертолёт, охрана, он сделал бизнес. А вот они все — нет.
И персонаж начинал вести себя соответственно — и продолжал вести себя соответственно даже спустя десятилетия в совершенно других обстоятельствах.
Quod licet Jovi, non licet bovi
А вот если маленькая чёрная обезьяна позволяла себе спросить большую белую про долю в большой компании или собралась уйти туда, где лучше кормят, она могла и поехать в багажнике в лесопосадку за пределами кольцевой дороги.
Просто из соображений жизненной справедливости: чёрная обезьяна не может владеть вышкой или агрокомплексом, мобильным оператором или оптовым рынком. Никогда.
И не может уходить, когда ей вздумается. Я лично слышал обоснования: «Ты под нами, не понял, что ли? Уйти ты не можешь. Кто от нас уходит, должен отдать вдвое то, что он от нас получал».
Ну, времена сейчас, спустя 25 лет — вроде бы — более вегетарианские; но мозги-то те же самые.
Этот кодекс больших белых обезьян интересно преломляется в сознании чиновника, будучи профильтрован через Базовый национальный миф по Мараховскому.
Рыцарский орден и барыги
Поскольку в России настоящий успешный успех — это высокая госдолжность, у носителей этой госдолжности вырабатывается своеобразный взгляд на мир.
Мы — государевы люди, у нас своего рода рыцарский орден. Мы за государство, у нас высокий долг и трудные задачи. Мы узнаём друг друга издалека, у нас общие ценности, иерархия, у нас задачи поставлены, за работу, товарищи.
За пределами Ордена — окормляемое население, миллионы маленьких чёрных обезьян, никчёмных, нищих, неумных (ну раз не смогли сделать госкарьеру). О них надо как-то заботиться, чтоб не вымерли, не вышли на улицы и пришли на выборы — но и только.
Среди населения встречаются ещё барыги, всякие коммерсанты. Среди барыг тоже могут быть большие белые обезьяны (владельцы заводов, газет, пароходов), они могут на равных встречаться в кожаных кабинетах и на яхтах с магистрами Ордена; но в целом барыг надо стричь, шкурить, обезжиривать, заставлять платить, исполнять волю рыцарей Ордена.
Коррупция, крышевание, как ни странно, очень органично вписываются в эту систему орденского мышления. Крышующий барыгу чиновник, мент, чекист не просто использует служебное положение для обогащения: он в своём праве. Он — государев человек, он служит высшей цели, а барыга корыстен и работает на себя. Барыга — презренный жадный коммерс и должен платить за право работать на себя.
Ну, это так, замечание в сторону. Вернёмся к классификации типов личности.
Психотипы как медийное инфоцыганство
Классификация типов личности — старинное развлечение, ему минимум 3-4 тысячи лет. Устроено оно так: самозваные психологи придумывают основание классификации — какие-то признаки, комбинации которых дают разнообразие — и давай применять по площадям.
Самый, наверно, древний из известных нам примеров — это четыре типа личности: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик.
Само наличие их объясняли всякими жидкостями в организме, протеканием и накоплением желчей и флегм, но в реальности это — матрица 2×2, простая ментальная схема из двух признаков с двумя значениями каждый.
А именно, сила (энергия) и подвижность (неустойчивость) нервной системы. Сильный и неподвижный — сангвиник, сильный и подвижный — холерик, слабый и неподвижный — флегматик, слабый и подвижный — меланхолик.
Чудесно, не правда ли? Всё же сразу понятно. Можно объяснить практически всё в человеческом поведении.
А самое главное, что здесь всего два в степени два. А можно ведь придумать три признака с двумя значениями у каждого, это будет уже два в третьей степени, то есть восемь психотипов, это уже кандидатская.
Можно четыре фактора с двумя значениями — тогда будет шестнадцать психотипов, это докторская.
А можно — пять факторов, как в модели OCEAN, это 32 психотипа, уже практически нобелевка. Особенно, если соврать, что с помощью Больших данных и ИИ можно распознавать психотип по поведению в интернетах, по лайкам и просмотрам.
Посмотрите, кстати, какие «признаки» или «факторы» личности — так называемые Big Five — используются в этой модной модели OCEAN (от которых и происходит сама аббревиатура):
1. Открытость опыту (Openness). Описывает любопытство, креативность и воображение.
2. Добросовестность (Conscientiousness). Черта личности, связанная с большой вдумчивостью и хорошим контролем импульсов.
3. Экстраверсия (Extraversion). Характеризуется тем, что человек любит находиться в центре внимания и знакомиться с новыми людьми.
4. Приятность (Agreeableness). Люди с высоким уровнем приятности/покладистости более склонны к сопереживанию, помощи другим и проявлению доброты и привязанности.
5. Нейротизм (Neuroticism). Чувствительность, нервозность в сравнении с устойчивостью и уверенностью.
Это вчуже очень смешно: это ведь наивный идиотизм, щедро сдобренный западной «повесточкой». Открытость опыту, ага. Соглашательность.
С чего вдруг именно этот дурацкий список является «базисом» человеческой личности? Да ни с чего.
Кто-то нарисовал его прямо с потолка — и начал фигачить «исследования». И бешено раскручивать в медиях.
В раскрутке псевдонаучного мемасика дошли аж до Кембридж-Аналитики, Брекзита и выборов Трампа в 2016 году.
Дошли, естественно, в формате медийного симулякра, так как никакого отношения эти выборы и голосования и успех Трампа и Брекзита на них к этой модели не имели. Я об этом написал ещё давно, в 2017 году, в статье «Медийный трюк Трампа».
Потом уже мне знающие люди рассказали, что Трамп не просто не применял никаких «психотипов» и «нацеленных сообщений», а вообще ничего в 2016-м не применил в интернетах, потому что все его деньги, выделенные на интернет-рекламу (порядка 100 миллионов долларов), украл его зять Кушнир вместе с израильскими и русскими рекламщиками и ботоводами.
На самом деле, науке до сих пор неизвестно, существуют ли вообще у людей устойчивые психотипы.
Скорее всего — нет. Люди слишком подвижны, лабильны, проходят много стадий за жизнь, зависят от обстоятельств, здоровья, воспитания, семьи, морали, социального воздействия коллектива, личных кризисов.
Но классифицировать же приятно и полезно. Это же мемасик (вроде Пяти стадий принятия и поколений X, Y, Z, Альфа и т. п.).
А создатель популярного мемасика получает разные ништяки и может долго ехать у мемасика на медийном хвосте. Писать статьи, издавать книги, делать выступления, доклады, вести блоги, председательствовать в собраниях, получать научные степени и должности.
Бывает также удобно морочить голову публике, если ты классифицируешь что-то не по 32 типам, а всего по двум — это нагляднее, понятнее публике.
Работники типа А и типа Б
Есть теория про типы сотрудников А и Б. Начиналась она с кардиологов, как ни странно.
»… теория, описывающая два контрастных типа личности. Согласно этой теории, более конкурентоспособные, высокоорганизованные, амбициозные, настойчивые, требовательные к управлению временем или энергичные личности относятся к типу А, а более спокойные, «чувствительные», менее «невротичные» и менее «беспокойные» личности — к типу В».
Для кардиологов эта классификация, наверно, имела какой-то смысл в смысле изучения склонности людей разных типов к тревожности, стрессу и к разным последствиям для сердца и сосудов (гипертонии, тахикардии, ишемии и т. п.).
Но теорию, конечно, моментально подхватили социальные психологи и прочие инфоцыгане и шарлатаны.
«В психологии и управлении персоналом выделяют типологию сотрудников, предложенную изначально кардиологами Мейером Фридманом и Реем Розенманом.
Согласно ей, сотрудники типа А характеризуются высоким уровнем амбиций, соревновательности и стремления к достижению целей. Они часто чувствуют необходимость контролировать ситуацию и могут быть нетерпеливыми и раздражительными. Такие люди могут работать в условиях многозадачности и быстро переключаться между задачами.
Сотрудники типа Б более спокойны и расслаблены. Они не стремятся к конкуренции и не чувствуют необходимости контролировать всё вокруг. Такие люди могут быть более терпеливыми и склонными к сотрудничеству. Они могут лучше справляться со стрессом и сохранять эмоциональное равновесие в сложных ситуациях. Сотрудники типа Б могут быть более ориентированы на качество работы, чем на количество выполненных задач».
Далее развитие теории, а также применение её на практике — в том числе теми, кто о ней и не слышал — приводит начальников и их топ-менеджеров и кадровиков к представлению, что вообще
●есть А-сотрудники самоходные, креативные, трудолюбивые, честные перфекционисты, которым только поставить задачу, а дальше они сами;
●а есть — Б-сотрудники, ленивые, лживые, вороватые, за которыми глаз да глаз, строгий детальный контроль, микроменеджмент, штрафы и всё такое.
Дальше теоретики начинают шинковать сотрудников на более мелкие типы, но в том же духе (естественно, всё это цельнотянутое из США).
Смотрите, как всё идеально объясняется:
Сотрудники типа А:
— Когда вы делегируете им задачу, вы уверены, что она будет сделана.
— Когда им нужно сделать что-то новое, они пытаются разобраться и научиться, читают литературу, проходят обучение.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они просят помощи.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы ищете похожих на А кандидатов.
Сотрудники типа Б:
— Когда вы делегируете им задачу, они в основном выполняют её, но нуждаются в руководстве.
— Когда им нужно сделать что-то новое, вы должны подтолкнуть их к тому, чтобы они научились этому.
— Когда они сталкиваются с препятствиями, они тратят время на попытку понять, как с ними справиться, вместо того, чтобы признаться в своих сложностях.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы всегда ищете кого-то лучше их, то есть кандидатов А.
Сотрудники типа В:
— Когда вы делегируете им задачу, вы беспокоитесь, что она не будет выполнена хорошо.
— Когда им нужно сделать что-то новое, вы детально объясняете, как именно им нужно сделать, и часто они все равно делают всё неправильно.
— Когда они сталкиваются с препятствиями или не понимают, что делать, они редко обращаются за помощью и вместо этого просто бросают работу или откладывают её.
— Когда вы набираете новых сотрудников, вы целенаправленно ищете кого-то совсем другого.
Это — если присмотреться — те же самые большие белые и маленькие чёрные обезьяны (типы Б и В на самом деле неразличимы), но не в социальной роли, а как бы в генетической или структурной.
Вот ты такой — и всё. И знай своё место, обезьяна.
Добровольный выбор сценария и своего места в нём
Конечно, в реальности это никакие не типы личности или типы сотрудников, а типы начальников — а точнее, типы отношения начальников к подчинённым. Парадигмы. Сценарии управления.
Одновременно это типы сценариев для работника: кем он согласен себя считать.
Сценарии привлекательны, а главное — адгезивны, прилипчивы.
Сценарии
●«А. Я креативный суперпрофессиональный сотрудник, который всё делает лучше всех, меня должны уважать», или
●«Б. Я тут так, отсиживаю, всё равно нас презирают, они делают вид, что платят нам, а мы делаем вид, что работаем, дай-ка я пораньше откошу от работы или чего-нибудь сопру»
— это точки устойчивости, аттракторы, потенциальные ямы, в которые достаточно легко свалиться и довольно трудно выбраться — особенно если коллектив этот конкретный сценарий предпочитает и поддерживает.
Начальник же с таким сценарием «персонала типа Б» в голове будет нещадно контролировать сотрудников, заниматься микроменеджментом, будет запугивать, угрожать, штрафовать — но, как ни странно, смотреть сквозь пальцы на мелкое воровство и беспорядок (это же чёрные обезьяны, чего ещё от них ждать).
И это состояние ума у начальника вообще прилипает навсегда.
Управлять же людьми по сценарию типа А — тоже особое удовольствие, на любителя. Самоходные креативные сотрудники постоянно приносят сюрпризы, лезут не в своё дело, конфликтуют, делают не то, что просили, ударяются в перфекционизм, превышают полномочия, угрожают увольнением, требуют повышений и т. п.
Про это, кстати, есть прекрасная книжка «Как пасти котов». Про управление программистами, но годящаяся для разных случаев в жизни.
Так что же, нанимать только персонал типа А? Он же лучше?
Ну нет, потому что не бывает персонала типа А. Это сценарий, а не тип. В разных условиях те же самые люди выбирают разные сценарии, что прекрасно описано у Макаренко в «Педагогической поэме».
Скажем, строгие и детальные регламенты много где нужны — в частности, не потому, что люди в эти родах деятельности обязательно плохие, никчёмные чёрные обезьяны, а потому что риски в данном роде деятельности высокие.
Бывают регламенты и регламенты. Например, АЭС, шахта с Сарматом, пожарная охрана, армия, оружейная разрешиловка, авиасообщение, ментовка — везде высоки риски ошибки, халатности, коррупции. Везде нужны жёсткие детальные пошаговые регламенты, выполняемые неукоснительно независимо от «типа личности».
А бывают роды деятельности, где сценарий типа Б как бы вшит изначально. Например, магазины-дискаунтеры. Там не только товары — просроченная или ломучая дрянь, грязь на полу, там и сотрудники неизбежно выбирают сценарий Б — они не уважают ни свою компанию, ни свои товары, ни своих покупателей-нищебродов и скопидомов, ни себя самих.
В общем, можно строить и такие системы. Хочется руководить человеческим шлаком? Будете.
Часто сценарий Б сознательно или бессознательно выбирается чиновником (хоть в государстве, хоть в ИТ-компании, неважно), потому что он сам не готов, не хочет работать по сценарию типа А.
Не любит умников, сам не умный, в предметной области не разбирается и не хочет (он же белая обезьяна, ему зачем), на место попал по протекции или за счёт бюрократического маневрирования.
Такой человек нанимает под себя глупых и послушных, создаёт «Отделы геморроя», которые пишут регламенты по безопасности, поведению, дресс-коду, посещаемости, запускают постоянные тесты и оценки и т. д. Сама белая обезьяна в это время ищет, где её интерес и согласовывает его с другими белыми обезьянами.
Но нужно понимать, что это — не необходимость, а решение. Выбор — по сути, моральный. Хочу руководить шлаком и быть на вершине его самым важным куском шлака.
В общем.
Мне лично повезло. Я всегда работал в коллективах типа А. Не потому, что я такой умный начальник, или заранее всё поняли; а потому, что как-то складывалось, что я и сам самоходный, и людей нанимал самоходных, и нам было прикольно работать вместе.
Это вообще довольно привычно и свойственно для ИТ-компаний. Мне, в каком-то смысле, очень повезло, что я не работал никогда в нефтянке, государстве или торговле; единственные опыты, когда у меня вообще были начальники какого-то рода (в МедиаЛингве и Рамблере), были не очень удачными, но не слишком травматичными.
Пасти котов, в общем, прикольно. Они, конечно, могут гулять сами по себе, шипеть, плеваться, царапаться, дурить, капризничать, ссать в тапки, они могут требовать денег, долей, могут уходить и открывать собственные компании (и иногда приходить с холода обратно), но в целом это весело и интересно. И не душно.
Я просто сознательно или бессознательно раз за разом выбирал для себя сценарий А.
Но и начальникам, которые выбирают сценарий Б, тоже повезёт: для них уже скоро всё будет делать ИИ!
Он не предаст, не уволится, будет послушен, исполнителен, не потребует долю или повышения оклада.
Как говорит министр Минцифры Шадаев, «лучший чиновник — это робот».
Ну, за ИТ!
Всё, пора собираться на «Форум будущего» Малофеева. Это безбалды тусовка больших и очень больших белых обезьян.
Там даже будет самый элитный производитель современности с драгоценной спермой (нет, не Паша Дуров) — Эрол Маск, прикиньте, да.
Узнаю хоть, как там будет в России в 2050, потом расскажу.
Игорь Ашманов, sponsr. ru
Оценили 9 человек
12 кармы