Очень давным очень давно намечалась статья на тему совмещения ролей руководителей проекта и участников этого же проекта. А в широком смысле, вообще совмещения руководителя и специалиста. И вот, пабаааам, вижу эту прекрасную статью, в которой есть почти все что нужно. Перепечатываю, с удовольствием и комментариями, которые, как обычно обозначу слэшами "//".
1. Время - весьма ограниченный ресурс. В сутках 24 часа, продуктивной работе можно посвятить не более 8-9, и это очень оптимистичная оценка. Представьте, что вам поручили сложный проект, и от вас зависит, пройдет он гладко и относительно спокойно или будет буксовать на каждой кочке. От вас и только от вас зависит, будет ли клиент доволен качеством работы, ее скоростью и той суммой, в которую вы уложитесь. Вы - и только вы! - отвечаете за людей, которые под вашим руководством трудятся в проекте. Уделяя время неменеджерским задачам, вы не делаете того, что должны и чего от вас ждут.
Если вы можете управлять сложными (!) проектами, совмещая несколько ролей, дайте адресок, где вас можно найти, я с удовольствием буду у вас учиться. К сожалению, я пока таких людей не встречал, а я в этом бизнесе уже довольно давно. Профессия менеджера проектов появилась не просто так, поверьте. Если вы хороший универсал, вы просто не делали никогда сложных проектов (самое время попробовать).
В принципе, одного временного ограничения достаточно, чтобы отказаться от идеи совмещения ролей. Но есть и не менее веские аргументы.
// Верно, когда дирижер играет на контрабасе, он не может дирижировать - руки заняты. Несмотря на то, что это очевидно, многим менеджерам удается это игнорировать. Наблюдения показывают, что отчасти они все понимают, а от другой части хотят таким экзотическим способом "сэкономить". Разумеется, никакой экономии не свершается, а свершается то, что и обещает нам в таких случаях треугольник компромиссов: падает качество, растут сроки. Вместе с тем же, вполне вероятно, что растет и бюджет, ведь упавшее качество и увеличенные сроки - это вероятные финансовые потери. //
2. Вырасти как менеджер при совмещении ролей невозможно. Каждый проект нас чему-то учит. Мы растем как менеджеры, встречая незнакомые прежде проблемы и стараясь их решить. Профессия менеджера - это сплав психологии, здравого смысла, логики, хитрости, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, обязанности следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания искать общий язык и вести переговоры с людьми, твердости в отстаивании своих взглядов, умении предугадывать ходы и делать много дел одновременно. И еще миллиона вещей. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает свое время не менее интересным, но совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность расти как менеджер. Если вам не нравится заниматься управлением, зачем вы им занимаетесь? Растите как специалист - это не менее почетно, а иногда даже не менее денежно. Поймите, что менеджер - это не вершина эволюции, а лишь одна из ее ветвей. Вам вовсе не обязательно становиться управленцем, чтобы достойно жить и хорошо себя чувствовать.
3. Вырасти как специалист при совмещении ролей тоже невозможно. Вместо решения интересных вам технических задач, вы будете погружаться в какие-то дрязги в коллективе, полоскать грязное белье, получать по шее от недалекого начальства за то, что сделали или не сделали другие люди, которых вы, может, и не видели никогда. Вы погрязнете в бюрократии, вам придется делать массу бумажной работы. Оно вам надо? Ведь вы можете сосредоточиться только на красивых задачах и красиво их решать - и становиться экспертом, - да что там, гуру! - в выбранной области.
4. Управлять серьезными проектами при совмещении ролей невозможно. Это непосредственно вытекает из предыдущих пунктов. В серьезных крупных проектах все по-взрослому - там просто физически не получится влезать в исполнительские сферы из-за крупных масштабов, распределенных больших команд и т.д. Кроме того, там так много направлений деятельности, что, даже вклиниваясь в родную и знакомую, вы не сможете повлиять таким образом на весь проект. Взяться за такую непростую работу могут только профессиональные менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются грудью на низкоуровневые задачи.
Если вы известны своей любовью к совмещению, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать - будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов - забудьте про совмещение.
5. Если вы вмешиваетесь в работу других людей, зачем вы их наняли? И правда, зачем? Вы боитесь и не доверяете им? Не умеете делегировать задачи? Не довольны качеством их работы? На каждый из этих вопросов есть ответ, но он из управленческой плоскости, не из исполнительской.
Не лезьте в работу других людей. Проекты делаются именно потому, что одни люди готовы всецело доверять профессионализму других.
6. Кто будет нести ответственность за ваши технологические решения? Предположим, вы взяли на себя часть исполнительских функций и выполнили какую-то задачу. Прошел месяц, и выяснилось, что задача решена плохо, результат никуда не годится. Причины не очень важны.
Вы готовы отвечать за это? Готовы ли вы переделать эту задачу сейчас и переделывать ее снова и снова? А другие задачи? А что вы скажете спонсору проекта? А клиенту? А как вы с ними будете говорить об этом, возможно, очень серьезном, провале? Как менеджер или как тот, кто задачу запорол? Если как менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным (в глазах других людей) человеком? А когда вы будете теперь решать управленческие проблемы?
Запомните: если в вашей работе найдут ошибки, а их всегда найдут при желании, то вы будете виноваты не только в них, но и во всех ошибках проекта, кто бы и когда их ни сделал.
На вас всегда покажут пальцем и скажут: "Он тоже был с нами в ту ночь". Не волнуйтесь, на вас и так покажут пальцем, но пусть это хотя бы не будет связано с техническими деталями проекта. Вот представьте, играем мы на ЧМ по футболу (который я терпеть не могу), идет ключевой матч. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар - гол. Кто пропустил гол? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент сразу все не важно: нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально и предсказуемо.
Что делать с вратарем в случае ошибки - понятно. Его можно заменить, можно отправить на курсы повышения квалификации, можно застимулировать так, что мало не покажется. А что теперь делать с тренером?
7. Совмещая роли, вы навсегда перестанете восприниматься вашей командой как менеджер. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.
Вы больше не на острие атаки - вы в арьегарде проекта. И при этом вы все еще отвечаете за все вышеперечисленные задачи менеджера, включая работу с людьми, их стимуляцию. Во многих странах, и Россия в их числе, ролевая модель плохо укладывается в голове - нельзя вчера пить пиво с коллегой Петей, а сегодня получать люлей от менеджера Пети, это рвет мозг. Это ж Петя, вот он, это он на прошлой неделе не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает?
Надо уяснить важную идею: как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию отстраненно, с высоты птичьего полета, то это не хорошо и не плохо - просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили, - нет, доверили! - проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого сидит и копается в бухгалтерских счетах, или программирует что-то, или лежит весь в машинном масле под грузовиком. Похвально, но бесполезно - всех технологических дыр все равно не заткнете.
Зато точно перестанете быть менеджером - для себя, для команды, для клиента и для начальства.
Вам и только вам решать - кем и зачем быть.
Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно - смертельно.
// Всегда думал, что в проекте есть роли, в прямом смысле. Никакой иерархии, чистая матрица. Выстроенное матричное управление это полнейший кайф, когда у вас не отдел, как команда профессионалов, где у каждого, кроме ответственности есть еще и компетенция. Что касается низкоуровневых задач, то это на самом деле специализированные задачи, которые в декомпозиции структуры проекта находятся на уровне пакетов работ. Руководитель проекта, чаще всего, такие задачи решить не может, именно поэтому он собирает команду специалистов, которые могут решить ие задачи, которые не может решить РП. РП, в свою очередь, занимается тем, чем не умеют, не хотят и не будут заниматься специалисты (в нашем примере это технари, очевидно). В этом смысл команды. //
// Есть еще одно важное обстоятельство, называется оно конфликт интересов. Добросовестный автор не стал об этом писать, но еще более добросовестный я напишу. Какую бы хорошую команду вы не набрали на проект, в нем будут задачи, которые противоречат друг другу. В процессном управлении это, например, устранение инцидента (как следствия проблемы) и разрешение проблемы (как причины одного или нескольких инцидентов). В первом случае нужно как можно быстрее восстановить работу поврежденной функции, во втором нужно как можно надежнее устранить причину повреждения функции. В проектах может быть наглядным такой стандартный пример, как конфликт интересов РП Заказчика и РП Исполнителя. Кто бы что ни говорил, в том числе, выражаясь в виде "Заказчик всегда прав", такой конфликт всегда есть и он объективный. Заказчик хочет быстрее, дешевле и качественее, а Исполнитель хочет, как минимум, в установленные сроки, с установленным качеством и в рамках установленных затрат. И еще, волшебное слово рамки (проекта). Что за любовь Заказчика пытаться раздвигать эти рамки и искренне удивляться новым срокам и ценнику. Тем не менее, эта ситуация и ее постоянное наличие является таким проектным медицинским фактом. Значение которого для предотвращения победы проекта над преградами к его реализации переоценить невозможно. //
// И еще. Конечно же, имеет значение размер проекта, а именно, его сроки и бюджет. Кроме того, нужно понимать одну простую истину, которая в силе и для матриц, и для иерархий: "нет солдат, копай сам". //
Кстати, советую почитать на эту тему Романа Журавлева.
АП: Типичное описание вакансии Руководителеспециалиста, сейчас лежит на hh.ru
Обязанности:
Руководство департаментом ИТ(2 сотрудника в Москве и более 50 в регионах)
Организация и развитие территориально распределённой инфраструктуры компании(более 500 рабочих станций).
Организация технической поддержки пользователей.
Ведение портфеля проектов по автоматизации деятельности компании и созданию нового функционала.
Управление информационной безопасностью.
Управления линиями связи, мобильной связью и т.д.
Создание Бюджета ИТ и контроль за его исполнением.
Контроль за резервным копированием и организация восстановления работоспособности инфраструктуры в кратчайшие сроки.
Что хочет сказать этими обязанностями работодатель, не знаю, но "управление линиями связи" и "контроль за резервным копированием" настораживает. В территориально-распределенной компании с 20 филиалами только резервным копированием занимаются 2 тех.спеца (конечно, не фул-тайм, но тем не менее). Впрочем, если посмотреть на требования, то все становится предельно ясно.
Требования:
Высшее профессиональное образование(желательно MBA или степень).
Опыт управления отделом или департаментом численность не менее 5 человек от 2 лет.
Наличие успешных проектов обмёмом не менее 200 одновременно работающих пользователей.
Знание мировых трендов в области ИТ
Английский язык – чтение технической литературы.
Опыт внедрения CRM систем(желательно Bpm’online sales)
Уверенные знания и навыки в следующих областях:
Сеть Microsoft Windows 2008/2012 со всеми сопутствующими сервисами Exchange, SQL, Hyper-v, ISA, Terminal Services.
Эксплуатация серверного и сетевого оборудования (HP, D-link, Supermicro)
Телефония Panasonic
Опыт создания и развития информационных систем на платформе 1С 7.7, 8.х, УПП, ТОиР, УАТ, ДО и нетиповых.
Системы контроля топлива и местоположения(Омникомм)
Системы видеонаблюдения(Trassir)
Опыт работы в крупных добывающих компаниях является преимуществом.
И в завершение, феерия от отдела кадрофф
Рассматриваются резюме только на русском языке.
Уважаемые кандидаты все требования указанные в вакансии являются обязательными,
Цените свое время и время отдела персонала.
Срок рассмотрения резюме 14 дней.
Понимаете, "цените время отдела персонала". Не пытайтесь намекать, что вакансия (а значит, и сама позиция, а значит и бизнес-процесс) сформированы безграмотно, а цените их время. Зачем нам эффективная работа, нам нужны кадровики, вовремя уходящие домой. Которые, формируя подобные шедевры, никогда не отвечают за печальные последствия подобного подхода, а следовательно, ничему и не научаются. В то же время, формируют у топ-менеджмента уверенность в правильности подобных подходов, что формирует общее мнение и практику, уже превращающуюся в общепринятую. Общепринятую неправильную практику.
Оценили 2 человека
2 кармы