Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами...
Нам удается поддерживать хорошие отношения с нашими рабочими потому, что они знают, как мы к ним относимся. В Японии, если предприниматель создал компанию, используя рабочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей...
Управление предприятием — менеджмент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, обладающих такими качествами. Выбраковывать людей из-за того, что те не учились в престижной школе или из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно. В наших компаниях почти нет духа соперничества и желания зарабатывать средства на жизнь на борьбе с чем-то невозможно.
О человеке следует судить не по его отметкам и учебному заведению, которое он окончил, а по проявленным способностям и успехам или по его потенциальным возможностям.
Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум. Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год, и большинство из них — это предложения о том, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной, а тот или иной процесс — более эффективным...
Современная промышленность должна быть умной, умным должен быть и рабочий. Ни машины, ни животные не могут выполнять работу, требующую приложения ума.
У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны вдалбливать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться.
Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого. С точки зрения администрации, очень важно знать, как раскрепостить природные творческие способности людей. Согласно моей концепции, творческие способности есть у всех, но очень мало кто знает, как их использовать.
Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей состоит в том, чтобы ставить цели...Когда надо достичь какой-то одной цели, у многих пробуждаются творческие способности.
Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя...Если перед инженером или ученым поставить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но, когда цели нет, если ваша компания или организация просто даст ему кучу денег и скажет: «Изобрети что-нибудь», нельзя ожидать успеха.
Работник сам должен стремиться найти подходящую работу, вот почему я сказал одному молодому рабочему, который пожаловался на своего начальника: «Если вы недовольны вашей работой, у вас есть право искать более подходящую работу. Почему вы этого не делаете?» Если человек выбирает работу по душе, это даёт ему определенный стимул, так как он получил работу, которую хотел, и, по всей вероятности, будет очень стараться на новом месте. Во всяком случае, таков наш опыт. У нас много рабочих мест и много работников, так почему бы нам не найти на каждое рабочее место человека, который действительно хочет на нем работать.
Я убежден, что люди трудятся ради удовлетворения. Я знаю, что реклама и рекламные фильмы США изображают досуг как цель жизни, приносящую самое большое удовлетворение, но в Японии это не так. Я действительно верю в такие вещи, как, например, чувство патриотизма по отношению к компании и удовлетворение от работы, а также в то, что это не менее важно, чем деньги. Само собой разумеется, что надо платить хорошую заработную плату.
Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею...
Все работы в принципе одинаковы. Люди должны прикладывать силы, независимо от того, работают ли они в репертуарном отделе компании по производству пластинок, продавцом на улице или бухгалтером. Люди получают заработную плату и должны работать на все сто процентов, чтобы выполнить порученное им дело...Пока они довольны своей работой и используют свою энергию, они, естественно, будут счастливыми...
Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее престижной работе, чем та, которую он оставил...
В Японии мы считаем, что самое важное для компании — это моральное состояние ее рабочих. Если они без энтузиазма относятся к своей компании, она может погибнуть.
Когда я посетил в Иллинойсе завод по сборке телевизоров «Моторолы», первое, на что я обратил внимание — это то, что конторы были оборудованы кондиционерами, но в цехах было душно, рабочие были мокрыми от пота, а большие шумные вентиляторы гоняли горячий воздух. Рабочие трудились в очень плохих условиях, и я подумал: «Как можно получить качественную работу от людей, которые трудятся в таких условиях? И какое лояльное отношение могут ожидать от них большие боссы в своих прохладных кабинетах?» В Японии часто говорили, что в цехах, где создаются материальные ценности, всегда более комфортабельные условия, чем в домах рабочих.
Управляющие в Японии не придают большого значения удобствам. Им не свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и оригинальной картиной на стене.
Когда мы создавали нашу компанию, одежда на «черном рынке» была в дефиците и стоила очень дорого. Люди приходили на работу в странном одеянии; демобилизованные солдаты носили остатки военной формы или старомодные костюмы, хранившиеся много лет. Если кому-то удавалось достать хороший костюм, он не хотел ходить в нем на работу, где была опасность прожечь в нем дыру кислотой или испачкать. У некоторых из наших работников просто не было денег, чтобы купить рабочую куртку. Поэтому мы купили на деньги компании рабочие куртки для всех. Довольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании. Когда компания разбогатела, мы могли выбросить эти куртки — у нас были летние и зимние куртки, потому что все мы получали большую заработную плату и могли позволить себе купить собственную куртку. Всем, по-видимому, понравилась сама идея, и поэтому мы решили продолжать обеспечивать всех куртками.
Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил эту ошибку. Это может показаться опасным и даже глупым, но для нас это важно. Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а скорее в том, чтобы выявить причины ошибки.
Американский директор одной из совместных компаний в Токио пожаловался мне, что не может найти виновника в одной аварии в его компании, и он спросил меня, в чем, по моему мнению, причина, что он не может установить имя виновника, как он ни старается. Я объяснил ему, что достоинство его компании заключается именно в том, что каждый признает свою ответственность за эту аварию и что, если он признает виновным какого-то одного работника, это может привести к моральному разложению всего коллектива. Каждый из нас может совершить ошибку.
Если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишиться всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда ее не забудет и не повторят другие. Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды»...
Гораздо важнее попытаться найти причину, чтобы избежать этой проблемы в будущем. К тому же, если ясно показать, что вы пытаетесь найти причины ошибки не для того, чтобы испортить кому-то жизнь, а для того, чтобы помочь всем работникам научиться на этой ошибке, результатом будет ценный урок, а не потеря. За все годы моей деятельности как бизнесмена я могу припомнить очень мало случаев, когда я требовал увольнения за ошибки.
Рабочим надо создать стимулы, чтобы они хотели хорошо делать свое дело. В конце концов, мы, японцы, обыкновенные люди, которые мало чем отличаются от других людей. Наша система оценки сложна и имеет своей целью выявлять действительно способных людей, дать им интересную работу и возможность достичь совершенства.
Отрывок из книги основателя корпорации SONY Акио Морита "Sony. Сделано в Японии"
Оценили 3 человека
6 кармы