Всем привет! Я Диана Ашумова, директор по развитию продаж и структурировании отдела продаж. За 2 года (с марта 2023 по май 2024) я прошла путь от личных продаж до построения системы продаж и отдела продаж с нуля — и делала это не “по инструкции”, а руками, на практике, с постоянной проверкой гипотез и быстрыми управленческими решениями.
Параллельно у меня экспертиза в SEO: ещё с конца 2020 года я запускала и развивала сайт компании с нуля, создала перелидоз, т.е. не прекращающийся входящий поток лидов, который в итоге стал опорой для стабильных продаж.
С одной стороны я переживала и не была уверена, что мне нужны продажи, мой пост в ВК про переход в продажи. С другой стороны это произошло крайне хаотично и быстро, т.к. в марте 2023 года уволилась последняя продажница, и я сама предложила генеральному сократить свой оклад в 2 раза и дать мне возможность заняться продажами. Не смотря на то, что он не верил в меня, я проявила настойчивость и упертость в достижении цели обеспечения людей, моих коллег, сотрудников в подчинении, трудовой занятостью (да, я тогда думала именно об этом, помимо того, что надо было взять на себя ответственность за продажи, которыми я никогда в жизни не занималась профессионально).
Итогом компания не закрылась, хоть генеральный не давал нам работать в течение 2-3 месяцев, препятствовал продажам, создавал крайне нервную обстановку, но тогда команда меня поддержала, в кол-ве всего 2-х человек: женщины в офисе в предпенсионном возрасте, и девочки колл-центр на удаленке. Обеих я нанимала в команду и уговаривала генерального взять и дать возможность одной перейти в продажи из колл-центра, а другую просто не трогать, раз она решила меня поддержать и стала совершать личные продажи.
Навыки и функции руководителя отдела продаж
Если коротко: РОП — это не “самый сильный продавец”, а человек, который превращает продажи в управляемую систему. В разных компаниях часть функций может быть на старшем менеджере, коммерческом директоре или даже на собственнике — это нормально. Но если РОП действительно структурный и зрелый, он способен закрывать ключевые блоки сам: от процессов и контроля до обучения и качества.
И да — важный момент, который многие недооценивают: РОП обязан уметь нанимать и оценивать кандидатов. Не обязательно “тащить найм” в одиночку (рекрутер/агентство могут помочь), но именно РОП формирует:
➜ портрет кандидата (hard/soft, характер, стиль коммуникации),
➜ обязательные и второстепенные навыки,
➜ что критично “уметь сразу”, а чему можно быстро научить в период онбординга.
Рекомендации на кандидата при негативных факторах
Вот здесь начинается управленческая зрелость. Если на этапе интервью, адаптации или испытательного срока вы видите красные флаги, не надо надеяться, что “само рассосётся”.
К критичным факторам я отношу:
✔ проблемы с отчётностью,
✔ низкую исполнительность,
✔ слабую/конфликтную коммуникацию с клиентами и коллегами,
✔ повторяющиеся ошибки без выводов,
✔ игнорирование регламентов и правил.
В таких случаях я рекомендую делать простую вещь: запросить рекомендации у прошлого работодателя — не обязательно у самого последнего, а у того, где задачи максимально похожи на ваши. Это часто экономит месяцы времени и десятки часов “воспитательной работы”, которая не даст эффекта.
Особенно показательно, когда сотруднику 2–3 раза даёшь корректную обратную связь, а он не меняется. Мой опыт жёсткий, но честный: если не сработало несколько первых корректировок — скорее всего, не сработает и потом. Тут я позже добавлю ссылку на видео Высоцкого, который говорил про быстрое прощание
Обучение и вывод на результат новичков
Самый важный период — первые две недели, максимум месяц при большом объеме информации. Это окно, когда видно почти всё: реакцию на нагрузку, дисциплину, качество, способность учиться, отношение к правилам и командной работе. Я поддерживаю подход “тестовой недели/двух”: дать нормальную рабочую загрузку и посмотреть не на слова, а на поведение и цифры.
Что я проверяю в этот период (по сути — чек-лист для руководителя):
➜ скорость работы,
➜ реакцию на стресс/рабочие моменты,
➜ качество выполнения задач,
➜ соблюдение регламентов,
➜ и, если это продавец — как он движется к плану/результату.
И здесь важная управленческая мысль: не растягивайте оценку. Задача руководителя — быстро понять потенциал. Если человек “плывёт” уже в старте и не собирается собираться — лучше принять решение раньше.
Подробнее в моей статье про тестовый день и мини-тесты для оценки кандидатов на вакансию продажника, менеджера по продажам, сейлз - назовите как угодно, суть от этого не измениться.
Использование команды для адаптации новичка
Один руководитель физически не вывезет адаптацию, если всё держится только на его ответах “в моменте”. Поэтому нормальная система адаптации всегда строится на связке:
✔ книга продаж,
✔ база знаний,
✔ регламенты и инструкции,
✔ видео-уроки по типовым операциям.
Плюс — помощь коллег. Потому что продажи — это не одиночная игра: менеджеру нужно понимать, как “продавать больше”, ассистенту — как ускорять отгрузки и закрывать месяц, логисту — как держать доставки и оптимизировать расходы. РОП здесь — связующее звено, дирижер.
Оценка результатов и увольнение
И да, иногда приходится расставаться с людьми, которые считают нормой “тяп-ляп”, повторяют одни и те же ошибки, не признают косяки и не умеют нормально извиниться/поблагодарить — особенно если это удалёнка, где контроль завязан на дисциплину и компьютерную грамотность.
Со многими я сама прощалась за не прохождение испытания, даже писала свои мысли и указывала ссылки на полезные видео и чужие мысли (Фридман, Высоцкий) - мой пост про увольнение, соблюдение правил и регламентов, нормативы переписки и звонков для менеджеров по продажам в общем чате.
Регламенты, правила, инструкции и помощь в работе
РОП, который не умеет обобщать и фиксировать правила, почти всегда превращает отдел в хаос: каждый делает “как привык”, руководитель тушит пожары, а система не появляется.
Для меня “ценный конечный продукт” ЦКП РОПа — это:
✔ выполненный план продаж,
✔ сформированная команда,
✔ рост продаж и выручки,
✔ и главное — повторяемость результата за счёт системы.
Сюда входят: база знаний, книга продаж, оргструктура отдела продаж, онбординг на разные роли, регламенты по процессам, контроль соблюдения, инструкции/видео по повторяющимся вопросам.
Отдельно отмечу жизненный пример из своей практики: у меня тоже были случаи, когда менеджер говорил, что “не может показать результат”, потому что не получает быстрых ответов на вопросы в первые этапы. И это, кстати, важный маркер: иногда проблема не в человеке, а в том, что руководитель не выстроил поддержку и не дал быстрый канал обратной связи. Этот пример был уже на этапе передачи управления продажами с меня на нанятого РОПа через консалтеров.
Должностные инструкции, разделение функционала
Должностные инструкции — скучно? Только до тех пор, пока не начался бардак.
Когда пришел момент масштабирования компании, я сама писала должностные инструкции с нуля, оформила их как официальный документ и встроила в процесс трудоустройства. Это дисциплинирует обе стороны: сотрудник понимает ожидания, компания получает “рамку” для оценки результата. У меня была достаточно высокая позиция в небольшой компании: Директор по развитию, а позже Исполнительный директор.
При этом на рынке часто встречается перекос: старший менеджер вроде бы может контролировать людей “по уже готовым процессам”, но не умеет построить систему с нуля, даже если ресурсы есть. Тут я придерживаюсь принципа: смотрим не на обещания, а на фактические действия и результаты.
База знаний и Книга продаж — задачи РОПа или коммерческого директора?
Продолжая тему системы: это может быть зоной РОПа, а может быть зоной директора по продажам/коммерческого/генерального — зависит от масштаба компании. Но если вы хотите устойчивости, эти инструменты должны существовать и обновляться, а не быть “папкой, которую никто не открывает”.
Планёрки, координация команды, контрольные точки
Планёрки — один из самых недооценённых инструментов РОПа. Не потому что “все должны созваниваться каждое утро”, а потому что планёрка — это контрольные точки управления. На планерках уточняется выполнение плана, работа с конкретными сделками и клиентами, происходит обмен опытом общения и развитие продаж клиента, а также обсуждаются методы дожима отдельных сделок до оплаты и ускорения отгрузок.
Где-то нужен ежедневный ритм (короткий цикл сделки, результат зависит от каждого дня), а где-то достаточно встречаться и обсуждать раз в две недели (длинный цикл сделки на 2–3 месяца), а то и раз в месяц (проектные продажи 3-6 месяцев).
Мой подход таков, что я заранее готовлю список вопросов и все получают повестку общей планерки заранее — это как раз управленческая дисциплина: когда участники понимают структуру общения, встреча перестаёт быть “разговором обо всём” и становится рабочим инструментом.
Сделки, прослушка звонков, контроль качества
Контроль качества — это не тотальный надзор, а способ выращивать сильных менеджеров.
РОП обязан:
➜ оценивать качество работы менеджеров,
➜ корректировать на примерах,
➜ помогать закрывать сделки (иногда включаясь в сложные случаи),
➜ и главное — учить дожиму до оплаты, а не самому “тащить” каждую сделку.
Идеально, когда это поддерживается прослушкой звонков, разбором переписок, чек-листами качества и понятными стандартами коммуникации.
Про коммуникацию и продажи есть много интересных эпизодов в голливудском кино, я очень давно делала нарезки видео со своими комментариями, рекомендую посмотреть и уловить ассоциации.
Отчётность сотрудников, разработка и контроль
Не ждите, что линейные сотрудники сами изобретут отчётность. Это задача руководителя: выбрать показатели, определить формат и ритм отчётов (день/неделя), научить вести их и требовать исполнения.
И в обратную сторону: отсутствие отчётности у самого РОПа — тревожный сигнал. Я сама была участником оценки сотрудника на испытательном сроке, когда компания наняла РОПа, а у него не было нормальной отчётности, и я сразу же зафиксировала это как отрицательный фактор для продолжения сотрудничества. Если руководитель не управляет цифрами — он управляет ощущениями. Если он сам не соблюдает, то и требовать с других он также не сможет.
Решение претензий, обучение менеджеров на нестандартных ситуациях
Продажи — это не только “принял заявку — выставил счёт”. Это вообще не продажи, а работа оператора и стоит только оклада, без премиальной части.
Продажи это минимум 5 этапов, где основа или база это коммуникация с клиентом
1) Установить контакт.
2) Выявить потребности клиента.
3) Предложить решение или несколько вариантов под боли клиента.
4) Ответить на вопросы и возражения.
5) Заключить сделку.
При этом 1 и 2 пункты можно объединить, и далее также объединить 3 и 4 этапы, а 5 этап будет заключаться в получении денег, фиксации договоренностей и запуску процесса отгрузки товаров или получения услуги клиентом.
Но рано или поздно возникают претензии, срывы сроков, спорные ситуации.
Здесь роль РОПа проста и тяжела одновременно:
- подключиться к нестандартной ситуации,
- взять ответственность,
- решить вопрос,
- и затем зафиксировать кейс в базе знаний: что сработало, что нет, какие выводы.
Это превращает единичный стресс-случай в обучающий материал, который повышает качество работы всей команды.
Обратная связь команды и рациональный подход
Отдел продаж — живой организм. И задача руководителя — собирать обратную связь, видеть перекосы и наводить рациональность.
У меня в команде был менеджер, который забирал максимум входящих лидов и не отрабатывал их, в итоге проседает другой сильный менеджер, падает общая результативность, а “забирающий” выглядит занятым, но пользы для компании от этого мало. Это классическая управленческая ловушка, и РОП обязан такие истории пресекать правилами распределения лидов и контролем качества обработки.
Руководитель отдела продаж и личные продажи
Очень многие спотыкаются на этом вопросе: должен ли РОП продавать сам?
Ну как минимум он должен это уметь! Вы будете смеяться, но мне доводилось встречать РОПов, которым сложно было снять трубку и поговорить с клиентом. Чему такой руководитель продаж сможет научить продажника? И самой главный вопрос, а как же его авторитет при этом? Если РОП не умеет продавать, закрывать сложных клиентов в продажу, то что будут думать о нем в отделе продаж и как четко выполнять его поручения, инструкции и регламенты?
Этот подзаголовок с вопросами, на которые должен ответить себе собственник или же коммерческий директор, кто нанимает РОПа в подчинение.
Рынок найма руководителей отдела продаж РОПов
И вот то, что многие собственники говорят шёпотом: рынок РОПов сложный.
Во-первых, “хороший РОП” — это человек, который должен сочетать сразу много компетенций (процессы, люди, цифры, обучение, контроль качества, претензии, взаимодействие с другими ролями). Таких кандидатов мало, к сожалению (((
Во-вторых, личное наблюдение из найма: многие кандидаты сильно преувеличивают достижения, а на практике дают компании меньше, чем обещают. Плюс встречаются проблемы даже у РОПов с соблюдением уже готовых регламентов и стандартов, которые нужны для конверсий и продаж.
Потенциал РОПа виден в первые 2 недели, а если за первый месяц человек не вникает в систему как руководитель — лучше искать замену, чем ждать чудо до конца испытательного срока.
Мой кейс развития продаж от года к году в виде системной работы и регламентации дали рост 60-70% год к году, на протяжении 2 лет — это сильная цифра, которая показывает, что “система” — это не бюрократия, а деньги.
Получился лонгрид (длинный текст), надеюсь читателю было интересно и он дошел до этих строк.
p.s. картинка и текст сгенерированы на основании моей оригинальной статьи с другой площадки, РОП функционал на VC - статья Ашумовой Дианы
Оценил 1 человек
2 кармы