Кого начнут увольнять в 2026 году?

Рынок труда в 2026 году вступает в новую фазу. Впервые за 15 лет количество резюме превысило количество вакансий (по данным хэдхантеров, разрыв составляет около 30%), что сигнализирует о стабилизации экономики, но одновременно и о росте сложностей для соискателей. Эпоха тотального дефицита кадров, когда работодатели боролись за каждого сотрудника, сменяется периодом оптимизации. Бизнес больше не может позволить себе лишние расходы и начинает сокращать издержки, что часто оборачивается увольнениями. Хотя руководители стараются избегать непопулярных мер из-за сложностей Трудового кодекса и дороговизны замены персонала, волна сокращений становится реальностью. Сотрудники, в свою очередь, чувствуют, что их обесценивают, а мотивация снижается.

Однако дефицит кадров окончательно не исчез — он стал кастомизированным. Компании по-прежнему остро нуждаются в конкретных специалистах. Наибольший спрос сохраняется на рабочие профессии (молодежь постепенно начинает проявлять к ним интерес), а также на строителей, водителей, IT-специалистов и финансистов. В тренде — антикризисные менеджеры и эксперты по операционной эффективности, способные оптимизировать расходы и помочь бизнесу не просто «выживать», а «жить» в новых условиях. Особое внимание уделяется специалистам по искусственному интеллекту и финансовым аналитикам, работающим с большими данными. При этом маркетологи сталкиваются с вызовом: прежние инструменты устарели, и им необходимо искать новые подходы.

Гонка зарплат, длившаяся последние годы, прекратилась. Высокие доходы сохраняются в строительстве, IT, ритейле и финансовом секторе, но взрывного роста уже не наблюдается. На первый план выходят долгосрочные программы мотивации, бонусы и премии, хотя их сохранение по итогам года остается под вопросом. В этой ситуации работодатели понимают, что быстро найти ценных работников «дешево» не получится. До 30% персонала являются ключевыми (фронт-офис, сотрудники, ведущие ключевые клиенты и контракты), и именно за них бизнес будет держаться, обеспечивая им достойные условия.

Увольнения в 2026 году коснутся в первую очередь тех, кто не попадает в категорию ключевых сотрудников, а также тех, чьи функции могут быть оптимизированы или автоматизированы. Интересно, что сам процесс увольнения становится более гибким: компании практикуют коллаборацию, трудоустраивая уволенных сотрудников в другие проекты. Это позволяет сохранить лояльность и, возможно, вернуть ценные кадры в будущем. Стоимость замены сотрудника огромна: она включает затраты на поиск, обучение, время менеджеров и рекрутеров, а также выплаты при увольнении (до пяти окладов), что в сумме может достигать двух годовых доходов компании. Поэтому репутация и HR-бренд становятся критически важными: компании с высоким рейтингом привлекают молодежь, которая готова работать в престижном месте даже за чуть меньшие деньги, отдавая предпочтение интересным проектам и масштабу.

Отдельная тема — качество управления и «самодурство» руководителей. Часто оно проистекает не из злого умысла, а из нехватки базовых управленческих навыков. Талантливый продавец, ставший начальником отдела, продолжает заниматься продажами, а не управлением людьми, впадает в микроменеджмент и не доверяет команде. Страх признать ошибку и тревога перед вышестоящим начальством усугубляют ситуацию. Современные команды состоят из умных и талантливых сотрудников, способных принимать решения самостоятельно, поэтому формальный менеджмент уступает место ситуационному лидерству. От руководителя требуются не только знания, но и «управленческая смелость» — готовность брать на себя риски, взаимодействовать с другими подразделениями и закрывать «структурные дыры». Эта неформальная работа, хоть и не всегда оплачивается, дает огромное влияние и возможность реализовывать изменения даже в устойчивых иерархиях крупных корпораций. В малом бизнесе сложность в том, что собственники часто управляют вручную и не выстраивают карьерные треки для сотрудников.

В таких условиях меняется и отношение к карьере. Многие специалисты осознанно не хотят идти в руководители из-за неопределенности выгод и выбирают экспертные треки. Диверсификация навыков, смена ролей внутри организации, накопление опыта в разных областях становятся стратегией выживания и развития. Чтобы добиться повышения зарплаты, эксперты советуют не требовать, а демонстрировать свою ценность, управлять ожиданиями руководителя и выбирать правильное время для разговора, избегая шантажа. Удовлетворенный сотрудник напрямую влияет на удовлетворенность клиента, поэтому человекоцентричный подход важен для создания здоровой атмосферы.

Огромной проблемой остается выгорание. Люди устали от невозможности планировать, от размытых целей и непонятных ожиданий. Однако важно понимать, что за маской выгорания могут скрываться гормональные сбои, кризис среднего возраста или банальная перегрузка. Оно проходит стадии от тревоги и ощущения бессмысленности до физических изменений и финальной апатии. Тренд на корпоративную заботу о ментальном здоровье исчерпал себя; компании все чаще артикулируют, что сотрудники должны сами заниматься своим состоянием. Внутренний критик часто искажает восприятие реальности, и для поддержания себя важно снижать планку требований. Модели жизни Эрика Берна напоминают, что наиболее здоровая позиция — «я о’кей, ты о’кей», предполагающая принятие несовершенства себя и мира. Стоицизм, чтение книг и регулярное применение знаний на практике (чтобы преодолеть «период полураспада знаний») становятся опорами в нестабильное время. Важно сохранять баланс между самоанализом и аутентичностью, не разрушая свою идентичность чрезмерной рефлексией, и помнить, что жизнь — это награда, нужно играть с теми картами, которые выпали, и наслаждаться моментом.