Как говорили в советской армии: «не умеешь – научим; не можешь – поможем; не хочешь – заставим!»
Я бы сформулировал так, что нужны следующие вещи:
• ЗНАТЬ ЧТО делать и КАК делать
• МОЧЬ УМЕТЬ и быть в состоянии (футболист которому отняли ногу знает что и как делать, и умеет это, но не в состоянии)
• ХОТЕТЬ иметь внутреннюю мотивацию, положительную или негативную (сделать и получить хорошее и/или сделать и НЕ получить плохое)
При этом нельзя мочь, не зная ЧТО и КАК делать. Т.е. сперва знание, а потом способность. В то же время наличие первого, не означает наличие второго. Ключевым элементом является ЖЕЛАНИЕ. Без него знающий и опытный все равно не сделает, а с ним не знающий и неопытный может научится.
Чтобы сотрудник выполнил работу нужно:
1. Четко поставить ему задачу. Определить измеряемый результат. (ЗНАЕТ ЧТО)
2. Добиться знания последовательности и методики выполнения работы. (ЗНАЕТ КАК)
3. Добиться уверенности, что сотрудник способен выполнить такую задачу, он обладает ключевыми навыками. (УМЕЕТ)
4. Убедиться, что сотрудник обладает необходимыми возможностями/ресурсами (СПОСОБЕН, ОБЛАДАЕТ РЕАЛЬНОЙ ВОЗМОЖНОСТЬЮ. Глупо ждать что хороший командир победит батальон врага с одним солдатом в подчинении)
5. Добиться внутренней мотивации на исполнение: показать личные плюсы для сотрудника от выполнения и, по необходимости, минусы от невыполнения. (ХОЧЕТ)
Зачастую неопытные руководители заканчивают на уровне ЧТО СДЕЛАТЬ.
Важным моментом является поручение сотруднику той задачи, с которой он справится. Чтобы она бросала вызов его способностям (выполнив это дело на пределе своих возможностей – сотрудник расширяет свои возможности = растет, а если дело выполняется слишком легко – он деградирует со временем.
Считаю очень полезными рассуждения на эту тему бизнес-тренера В.Тарасова («Область ближайшего развития сотрудника»). Центральной является мысль, что сотрудника нужно вести как по лестнице: когда он на первой ступени мастерства - его область ближайшего развития вторая ступень. Возможно и третья (это труднее - шагать через ступень), но никак не 5-я или 10-я – так, можно и «штаны порвать». Этим мы только приводим сотрудника к провалу, потери веры в свои силы, демотивации и часто потери сотрудника в итоге. «Мы в ответе за тех, кому поручили».
В процессе можно выделить следующие РОЛИ/ФУНКЦИИ:
• Функция руководителя – задать цель = определить: ЧТО получить (запланировать РЕЗУЛЬТАТ), подобрать КТО это будет делать (кто в состоянии), ОБЕСПЕЧИТЬ их ресурсами и поддержкой, организовать КОММУНИКАЦИИ
• Функция специалиста – определить: ЧТО и КАК делать, чтобы получить заданный РЕЗУЛЬТАТ
• Функция сотрудника – УМЕТЬ, БЫТЬ В СОСТОЯНИИ и ХОТЕТЬ выполнить конкретные задачи
Все эти роли/функции может выполнять ОДИН человек, могут ДВА и БОЛЕЕ.
Сложнейшим вопросом является МОТИВАЦИЯ сотрудника. Ее стоит разбирать отдельно. Вкратце можно сказать следующее:
• Мотивация – это внутреннее состояние. Стимуляция – это давление/воздействие извне (начальником, условиями)
• Есть позитивная (пряники – желание получить награду. Сделаешь – будет «хорошо»), а есть негативная (кнут – желание избежать неприятного. Не сделаешь – будет «плохо»)
• Позитивная сильнее воздействует, долгосрочно, но действует медленнее. Негативная быстрее воздействует, но слабее, краткосрочно)
• Любая стимуляция вызывает привыкание (и к взбучке быстро привыкают, и к хорошим деньгам тоже)
• Только деньги – слабая мотивация. К деньгам привыкают быстро и ЗП воспринимается как данность. Гораздо мощнее мотивация, завязанная на интерес к работе, развитие сотрудника, перспективы.
• То, что мотивирует одного, зачастую не влияет на другого.
• Все компании считают, что раз человек пришел – значит хочет работать и зарабатывать. Очень часто бывает не так. Например, он не может НЕ работать, а то мама/жена заклюет, в обществе стыдно сказать, что безработный, надо немного (20 тыс в мес ему достаточно) – и вот такие люди потом не проявляют стремления развиваться, продвинуться, заработать больше и т.д.
Оценили 3 человека
2 кармы