Как сделать проблемы своим лучшим союзником.

В этом блоге я написал несколько типовых стратегий реагирования на проблемы, рассмотрел плюсы и минусы каждой, и снова поделился с вами накопленной мудростью. Читайте, концентрат пользы зашкаливает.

Сегодня я буду говорить про модель развития. Снова. И мы будем обсуждать очень простую тему — как начать учиться ежедневно (если получится), причем для обучения мы будем использовать жизненные ситуации, когда вы не достигали целей. Некоторые это называют проблемами, но не суть, сейчас разделять проблемы и не-достижение целей мы не будем.

Давайте лучше поговорим про три стратегии реагирования на проблемы — это гораздо интереснее и приносить больше пользы.

1. Реагирование инфантила — игнорирование проблемы.

Как реагируют на проблемы дети? Они залезают под одеяло и ждут, пока проблема не разрешиться сама, или её не решат взрослые. Прямо как в старом анекдоте: Как нам обустроить Россию? Есть два варианта — реалистический и фантастический. Фантастический — мы всё сделаем сами, реалистический — прилетят инопланетяне и всё сделают за нас.

Такая модель реакции совершенно непродуктивна, и её любят использовать незрелые фрилансеры — когда работа не получается, они начинают играть в привидение и с громким хлопком разреженного воздуха исчезают. И ты с матом ищешь другого исполнителя на простую работу.

На долгосрочной перспективе у нас одни минусы. Первый — загубленная в слюни репутация (да, на сайтах фрилансеров это уже давно практикуется — выставлять оценки за работу и арбитраж, который тебе возвращает замороженные деньги), второй — ты воспитываешь у себя совершенно непродуктивную модель реагирования на стресс.

Это очень похоже на стоимость лечения кариеса — пока дырка мелкая, она стоит копейки. Когда зуб сгнил полностью, имплантология стоит совершенно других денег, и комфорта тут точно гораздо меньше. Коронка занимает промежуточное положение, но тоже сильно дороже вовремя замеченного пятна на регулярном осмотре.

Но с точки зрения инфантила такое решение проблем очень удобно — ты закрыл глаза и тебе кажется, что проблема исчезла. К сожалению, это никак не развивает и не обучает, поэтому дальше останавливаться на этой стратегии я не вижу смысла. Если вы у себя такое замечаете — ну, не делайте больше так.

2. Фокус на решении проблемы.

Вторая стратегия является умеренно продуктивной. Если бы мы сейчас говорили про делегирование полномочий, то я бы сказал, что на каждой работе должен быть человек, решающий проблемы. В кафе — это менеджер смены, в автосервисе — старший механик, и далее со всеми остановками. Это люди, которые разбираются с проблемами, решение которых не доверяется линейному персоналу. Их задача — свести проблемы компании к минимуму, избежать потерь в деньгах и репутации, и прочее.

Обратите внимание — я не говорю, что проблемы решать не надо. Совсем нет — надо. Мало того, в каждой компании должны быть люди на той должности — это поддержка в интернет магазине, рецепция в отеле, управляющий в домах отдыха и так далее. Важные и полезные люди. Их учат тому, чтобы решить проблемы в моменте и на месте. И это хорошо.

Теперь следите за мыслью. Линейный персонал не должен решать проблемы — он обязан в случае нештатной ситуации позвать компетентного человека. То есть персонал по факту работает по предыдущей стратегии — отдал проблему менеджеру, и она исчезла. Для линейного персонала, конечно же.

В современной парадигме управления такое разделение обязанностей, скорее, необходимость. Просто потому, что нет смысла учить официантов в кафе разруливать внештатные ситуации — это долго и дорого, и тратить такие усилия ради пары ситуаций в день неразумно с точки зрения затраченных усилий. Один старший в смене сделает это более эффективно, особенно, если решение проблем будет одной из его главных задач.

Если вы умеете решать проблемы — это классный навык, серьезно. Для управленца первого звена — руководителя отдела продаж, например. Но если текучкой (а это текучка) будут заниматься топы, это погрузит компанию в мой любимый хаос. Это ведет к обратному делегированию — когда человек вместо решения проблем, то есть функционалу, за который ему платят, будет всё спихивать «наверх», ожидая принятия решений по самым простым вопросам.

Теперь давайте от бизнесов перейдем к обычной жизни. Когда нам нужна такая стратегия? Например, протекла труба, и надо срочно решить проблему посреди ночи. Выясняется, что есть круглосуточные сантехники, которые могут приехать и всё сделать, просто немного дороже. Окей, проблема решена. Нам не важно, почему это произошло, какой шанс повторения ситуации, и так далее — нам. Надо. Решить. Проблему. Быстро.

Если вы работаете аудитором или юристом — то вы решаете проблемы клиентов, составляя правильный договор, или показываете, где и как неправильно настроена рекламная кампания. Хорошая работа, правда, плохо прогнозируются повторные сделки и непонятно, когда именно обратится клиент снова.

Если вы в своей работе сфокусированы на решении проблем, то вы сфокусированы на оперативных вопросах, то есть у вас обычно нет времени на стратегическую работу — плохо для бизнеса и плохо для развития. Так что советую вам пойти на повышение и прочитать внимательно следующую стратегию.

3. Фокус на анализе и обучении.

Если мы продолжим мою модель управления компанией, то над человеком, который решает проблемы, находится человек, который их предотвращает. Его задача — понимать, какие проблемы возникают регулярно, проанализировать причины, и сделать так, чтобы они больше не возникали.

Если мы возьмем кафе, то это директор заведения. Он получает от менеджеров смен отчеты по нештатным ситуациям, группирует их по частоте и причинам, анализирует причины, прорабатывает стратегию предотвращения. И помнит о том, что у каждой проблемы есть фамилия, имя и отчество.

Например, если есть рекламации по бару, он проводит анализ, и понимает, что проблема в недоливах и контрафакте. Шаг первый — сообщить барменам, что кафе в их услугах более не нуждается. Шаг второй — разработать меры контроля (например, видео-наблюдение за сотрудниками). Шаг третий доработать технологические карты. Шаг четвертый — запустить работу с новыми инструкциями, проверить, и получить новый ответ от менеджеров, что рекламации по этому пункту пропали. Повторить предыдущие шаги по остальным «группам проблем».

Теперь давайте подумаем, как эту стратегию использовать в обычной жизни. По шагам, с простыми комментариями.

а) Понять — это проблема или нештатная ситуация. Разница — в повторяемости. Если что-то повторилось более двух раз, уже можно думать. Если это разовая ситуация — решаем (смотри пункт 2 статьи).

б) провести ретроспективный анализ. То есть понять, что именно привело к возникновению проблемы, какие факторы, события, поступки.

в) Разработать стратегию предотвращения таких ситуаций.

г) Внедрить стратегию.

д) Собрать обратную связь, если меры оказались продуктивными — идем дальше, если нет — идем на шаг «в».

е) Самое главное, идёт фоном во всей стратегии. Учимся отделять себя (и других людей) от навыков. Про это я напишу подробнее.

Например, у нас есть продавец, эффективность которого ниже, чем в показателях. Что мы делаем? Мы анализируем его общение с клиентами (шаг а), смотрим, какие навыки ему нужно прокачать (шаг б), смотрим кто и когда сможет его навыкам обучить (шаг в), проводим обучение (шаг г), замеряем показатели после интеграции навыков.

Помните — нет плохих продавцов, есть недообученные. Хотя иногда стоимость обучения будет выше, чем взять на работу более толкового продавана, но это совсем другая история.

Вообще, ставить на ответственную работу бойца без стажировки и обучения — это отдельная парадигма управления, но про это поговорим позже, если вам будет интересно — напишите в комментариях, запилю блог про обучение сотрудников.

Кстати, советую всем компаниям начать вести свою базу знаний, если вы этого еще не сделали. Хотя бы в формате «есть ситуация А, надо делать Б», и пополнять её регулярно. Вы дикую кучу времени управленцев сохраните, если внедрите принцип «задавать только те вопросы, по которым нет решения в базе знаний».

Вот как-то так. Да, я не написал про стратегию «страдать и ныть», но оставим это для стартаперов. Ведь у них всегда должны быть враги, которые им мешают, если бы не (ситуации, люди, обстоятельства, особенности — вставить по вкусу) — они бы уже давно колонизировали Марс. Но обстоятельства, сами понимаете.

Так что — какую пользу вы получили из блога? Что внедрите? И да, подписываться не забываем, я регулярно что-то полезное пишу ,)