Как учить сотрудников?

Сегодня - практический блог. Я расскажу, как обучать новых сотрудников по шагам, чтобы снизить их стресс и воспитать крепких профессионалов.

На прошлой неделе я опубликовал статью, в которой задал простой вопрос: хотите ли вы видеть от меня материал по адаптации и обучению новых сотрудников? Части моих читателей это показалось интересно, поэтому сегодня – новый лонгрид про животрепещущую тему. По вашим заявкам.

И начну я с описания старой, как мир, ситуации. Давайте представим, что на работу приходит новый продавец, и начальник даёт ему инструкции в стиле: вот телефон, вот наша CRM– разберешься, вот список клиентов в экселе, продавай. Подробности о товарах и услугах на нашем сайте, ссылку найдешь в гугле.

Как вы понимаете, уровень фрустрации у нового сотрудника будет просто эпический. Текучка кадров тоже будет эпической. Ну и обстановка в компании тоже будет забавной. Если вы так видите себе идеальный бизнес – то у вас всё хорошо, ничего менять не надо. А для остальных я и написал этот текст, в котором по шагам хочу рассмотреть, как интегрировать человека в новую должность.

Шаг 0. Адаптация.

Зачем нужна адаптация? Как легко догадаться, для снижения стресса в первые рабочие дни. Меньше стресса = выше продуктивность = выше уровень комфорта. Примерно так.

Адаптацию лучше всего поручить специльно обученному человеку — давай назовем его «наставник». Его задача — плавно ввести человека на работу. То есть рассказать, к кому и по каким вопросам обращаться (к офис-менеджеру за ручками, к секретарю за вызовом курьера), показать где и что находится, начиная от туалетов, заканчивая ближайшими кафе. Рассказать своими словами, что в компании благословляется, а какое поведение порицается. Подробно ввести в курс дела. Оставить свой телефон и разрешить звонить по любым вопросам.

Отведите на это первый рабочий день — ничего делать особенно не надо, ходи, смотри, проникайся корпоративным духом. Кстати, если это линейный персонал, не помешает сделать бейджик «Я еще новенький, всему учусь, простите за несовершенство».

Введите правило первый месяц человека учить мягко и терпеливо, и совсем не ругать. И первую неделю отводить полчаса в конце дня для ответов на любые вопросы, потом плавно сделать это еженедельным ритуалом (да, это планеркой называется, я в курсе).

Задача адаптации — познакомить человека с компанией и распорядками максимально плавно, а так же познакомить сотрудников с новичком. Когда будете его представлять другим, похвалите его публично — это всегда приятно.

Шаг первый. Смотри и вникай.

Помните, что ситхов всегда двое – учитель и ученик? Так вот, первое время на работе новичок закрепляется за наставником. Задача наставника – показывать всё, что он делает, по шагам, комментируя все действия.

Если вы учите официантов, то новичок таскает разнос с едой, и смотрит, как опытный товарищ сервирует стол и принимает заказы. Если это продавцы – слушает, как идет диалог, смотрит, как ведется работа в CRM, задает вопросы в отведенное время.

На этом этапе задача – дать поведенческую модель. Критерий выхода – человек четко и по шагам, верно и осознанно отвечает, как делать то или иное действие, задачу. Отвечает на вопросы, как реагировать если то или другое.

Шаг второй. Делаем вместе.

Тут есть забавный момент. Стандартная модель обучения может выглядеть так: видел, как я сделал? Иди и делай так же. В сложных задачах (особенно в продажах), это может привести просто к катастрофическим последствиям, ибо понял и сделал – два совершенно разных уровня владения навыков. Нам сначала надо убедиться, что навык усвоен. Грубо говоря, послушав толкового маркетолога, ты не повторишь сразу его успеха – ибо многие детали скрывает туман войны. То есть, то, что совершенно очевидно вам, может быть совсем не очевидно вашему падавану.

На этом этапе мы даем человеку самостоятельно, под присмотром, сделать часть процесса, и контролируем его правильность всеми силами. Например, если вы учите тренера-стажера, поручаете ему дать группе одно упражнение, и вы всеми силами готовы дать его еще раз, правильно и верно. Если вы натаскиваете продавца, дайте ему после телефонного разговора заполнить данные в CRM и убедитесь в верности действий.

То есть мы разбиваем большой навык на этапы (кто сказал “чанкинг”?) и убеждаемся, что каждый маленький этап освоен до блеска. Потом даем ему боевое задание (экзамен), и убеждаемся, что и вместе навык собран правильно.

Шаг третий. Делай под присмотром.

На этом этапе все еще нужен наставник, времени расслабляться совсем нет! Наша задача – доработать навыки человека, чтобы он выполнял поставленные нормативы на уровне “среднего” сотрудника. То есть если это продавец – делал минимально приемлемую для самостоятельной работы конверсию, если тренер – вел целы блок тренинга или день с запланированными заранее результатами.

На этом этапе требуется много индивидуальной работы – ибо неизвестно заранее, что и где вылезет, что и где нужно будет дорабатывать. Требуется много смотреть и давать много обратной связи.

Работа на этом этапе заканчивается после устойчивого соблюдения новым сотрудником ключевых показателей должности.

Шаг четвертый. Делай сам.

Ура! У нас полностью автономный юнит! Но не время радоваться – нам все еще нужно проверять качество его работы. И если на прошлых этапах мы должны были делать это каждый день (или каждый час), то теперь мы можем анализировать его работу раз в неделю.

Инструменты на этом этапе: слушать записи телефонных разговоров продавца (выборочно), проверять отзывы студентов после тренинга (что сказали и что НЕ сказали), вести статистику по продажам и жалобам на официанта и так далее и тому подобное.

Идеальный выход из этого шага – вы делаете наставника для новых сотрудников. Обучая других, лучше закрепляешь знания сам.

По шагам, вдумчиво и развернуто, эта тема раскрыта здесь.

p.s. у меня есть хорошее правило в разговоре с менеджерами. На фразу «сотрудник такой-то сделал работу не очень хорошо», я задаю вопрос «а как ты его учил делать эту задачу правильно?». Возьмите на вооружение. Эта модель может вам бизнес с головы на ноги поставить.