Почему «красным» нельзя быть руководителями

Сегодня поделюсь с вами некоторыми соображениями по управленческой психологии, которые подсвечивают одну из корневых причин недостаточной устойчивости и эффективности наших предприятий, бизнеса и государственных организаций. 

Статья будет большая и в основном на подумать. Под термином "красный" автор текста НЕ подразумевает политическую ориентацию, и вообще о политике в тексте речь не идёт. Это цветовая психодинамическая классификация Клера Грейвза. Просьба чисто политических дебатов в комментраиях не разводить.

Текст ниже - не мой, оригинал был размещен на сайте Executive.ru Михаилом Боднаруком. Оригинал текста -> тут <- .

Мои комментарии по ходу текста и в конце - курсивом.

= = = = = = = = начало репоста = = = = = = = = =

«Красные» были любимыми управленцами прошлого, но их время ушло, и им нужно меняться, либо…

Суть классификации Грейвза для руководителя

В бизнес-обучении сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот там есть три стадии эволюции:

- «Красный» — когда строится жесткая вертикаль и появляется иерархия (нулевой или первый уровень зрелости процессов),

- «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и начинает расти внутренняя бюрократия (уровни зрелости от второго до четвертого), и, наконец, 

- «Зеленый» условный этап, где компания про людей и про открытость миру (пятый уровень зрелости).

Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:

Красные — условно деятели; люди, направленные жестко на результат.

Синие — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.

Зеленые — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.

Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает. Это и характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными. Это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.

Устаревшая парадигма управления. Компании «красных»

Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получали успех.

Именно поэтому почти все примеры успешного современного российского бизнеса — это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на Западе. Редкие примеры, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас.

«Красные» — тактики по своей сути, стратегия им не интересна. Поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-е или на деньги, полученные в 90-е, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что мол в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией — на год или два, не является ни какой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка.

У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество. Они не боятся действовать. Они постоянно что-то делают, что-то меняют, и по закону больших чисел какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.

Поведение «красного» руководителя

Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса — это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги — продавцы, торговые представители и т. д. Срезать расходы — это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует. Потому что, это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами.

Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти.

«Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и неосознанно.

С осознанием там вообще все сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.

Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?

Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках, потому что, любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего.

Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда, и они берут именно этого «волшебника».

Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.

Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?

Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность — это оптимальные расходы при максимальном результате.

Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерика Герцберга. По этой теории (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам. То есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т. д.).

В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того, чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной.

После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, «Эльдорадо», «Евросвязь». Компании, где «красные» «поработали» на славу.

Конфликт поколений

И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.

Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что, сейчас реально главная ценность любой компании — это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а все это невозможно без уважения персонала руководителем.

Что делать «красным» в новом мире?

Конечно, не следует думать, что «красные» — это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.

= = = = = = = = = конец репоста = = = = = = = = = =

Несмотря на то, что текст максимально аполитичен, должен заметить, что привычная нам аллюзия термина «красный директор» на руководителя советского типа не совсем случайна.

Практически весь период Советского Союза, начиная с Хрущева, в нашей стране сознательно культивировался очень «красный» по своей сути образ «труд=борьба» и «результат=победа». Это плохо приживалось в науке и конструкторских бюро (особенно, оборонных), где, в силу характера труда, процессы изначально выстраивали «синие» под свой менталитет (и под него же набирали персонал), но вот в остальных отраслях народного хозяйства, и даже в политике «красные» принципы управления культивировались и одобрялись всецело.

Очень характерная для тех лет история произошла в Рязанской области в конце 50-х годов.

22 мая 1957 года первый секретарь ЦК КПСС Никита Хрущёв в речи на зональном совещании работников сельского хозяйства областей и автономных республик СССР выступил с лозунгом «Догнать и перегнать Америку!» по всем экономическим показателям (типично «красная» постановка задачи), а также построить коммунизм к 1980 году. В этой речи, в частности, предложено за три года утроить производство мяса в стране («красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%»).

Однако, несмотря на все усилия партийно-хозяйственного руководства, в СССР сохранялась нехватка основных пищевых продуктов. Первые полтора года после объявления плана принесли очень скромный прирост, что вызвало недовольство Хрущёва. В конце 1958 года всем обкомам КПСС было разослано указание о принятии «решительных мер» для увеличения производства мяса в 1959 году.

Первый секретарь Рязанского обкома КПСС Алексей Ларионов выступил с амбициозным заявлением, пообещав за один год утроить государственные заготовки мяса в области. Обещания, несмотря на их нереальность, были утверждены областной партийной конференцией, а 9 января 1959 года по настоятельной рекомендации Хрущёва и вопреки мнению Сельскохозяйственного отдела ЦК КПСС опубликованы в «Правде». На «вызов» ответили несколько других областей. Рязанская область не успела ещё приступить к реализации своей грандиозной программы, как на неё посыпались награды: в феврале 1959 года она получила орден Ленина, а Ларионов в декабре того же года стал Героем Социалистического Труда («особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность «гарантировать» результат»).

Чтобы сдержать обещание, обком партии распорядился забить весь приплод скота за 1959 год, а также большую часть молочного стада и производителей, «присовокупив» под расписку весь скот, выращенный колхозниками в своих хозяйствах. Однако даже этих мер было недостаточно, в связи с чем были организованы закупки скота в соседних областях за счёт средств из общественных фондов, предназначенных для приобретения машин, строительства школ и других нужд. «Мясной налог» ударил не только по всем колхозам и совхозам области, но и по всем городским учреждениям; сдаваемое государству (по чисто символическим ценам) мясо исчезло из продажи. 16 декабря местные власти торжественно рапортовали о стопроцентном выполнении плана: область формально продала государству 150 тысяч тонн мяса, в три раза превысив поставку предыдущего года. Таким образом, по статистическим показателям производство мяса увеличено за год в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Обязательства же на 1960 год брались ещё более высокие — заготовить 180 тысяч тонн мяса.

Однако в 1960 году заготовки не превысили 30 тысяч тонн: после массового забоя предыдущего года поголовье уменьшилось по сравнению с 1958 годом на 65 %. Колхозники, у которых под расписку «временно» изъяли скот, отказывались обрабатывать колхозные земли, что привело к падению производства зерна на 50 %. К концу 1960 года скрывать катастрофу стало невозможно, и афера была разоблачена, 22 сентября 1960 года Ларионов застрелился, вскоре он был посмертно лишён звания Героя Социалистического Труда.

(«...вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т. д.»

«...После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить»)

Одна из основных проблем засилья «красных» руководителей - это бесконечная череда энергичных (и ресурсозатратных) тактических манёвров, совершенно не гарантирующих стратегический успех (который может быть достигнут скорее случайно) по причине отсутствия длинного горизонта планирования и нежелания этим планированием, а тем более - стратегическим анализом,  заниматься. 

Система отношений, выстроенная «красными», всегда в крайней степени чувствительна к личности человека, занимающего в иерархии высшую ступень, поскольку выстроенные процессы хотя бы какой-нибудь третьей степени зрелости - отсутствуют, а вся активность крутится в основном за счет личной воли, напора и внимательности лидера. При «красных» регулярно возникают ситуации класса «погонщик отвлёкся - караван встал» (типичная история наших дней - проблемы класса "качества питьевой воды в городе" решаются только после личного пинка Путина руководителю региона).

Отсюда логично вырастает высоченный риск трансфера власти, возникающий каждый раз, когда о таковом трансфере заводится речь: если следующий руководитель (при поголовно «красном» менталитете) окажется недостаточно волевым, амбициозным и вездесущим, системе может настать конец просто по причине нехватки лидерского контроля, "ежовых рукавиц" и зависшей над исполнителями карающей длани. Процессы, регламенты и сознательность подчиненных не спасут - их нет.

В общем, как вы можете понять из прочитанного, Россия будущего должна перестать быть миром «красных» президентов, министров и директоров, ибо выдержать международную конкуренцию без стратегий и зрелых процессов будет невозможно.

Спасибо всем за внимание к материалу.