Тайна хорошо оплачиваемой, но бессмысленной работы

Работа без оплаты труда – это не работа, а работа без мотивации вполне может считаться таковой.

Это различие между деньгами и мотивацией очевидно, но большинство работодателей структурируют свои организации так, как будто эти две вещи являются синонимами. Каждый шаг вверх по корпоративной лестнице сопровождается соответствующим повышением заработной платы, и наши мотивы для работы привели к ситуации из разряда «курица или яйцо».

Итак, что же идёт первым: желание получать больше денег или желание работать лучше?

Мы хотели бы думать, что стремление к самосовершенствованию является врождённым и что в результате естественного отбора улучшение стало целью всего, к чему мы прикасаемся. К сожалению, это не так.

Желание совершенствоваться не распространяется на всю нашу жизнь. Оно в основном касается нескольких аспектов, которые мы хотим активно преследовать, иногда в ущерб другим важным сторонам жизни. Вы можете быть прекрасным руководителем компании, но превращаться в равнодушного отца по возвращении домой. И наоборот, вы можете быть наилучшим в мире отцом, но превращаться в равнодушного сотрудника по приходу в офис.

Именно последний сценарий экономисты и психологи изучают на протяжении последних пяти десятилетий или около того. Как превратить равнодушного сотрудника в мотивированного?

В 1976 году экономисты Майкл Дженсен и Уильям Меклинг опубликовали статью, которая, казалось, окончательно ответила на этот вопрос. Учёные пришли к выводу, что зарплата руководителей должна быть напрямую связана с производительностью компании – если компания преуспевает, то и её лидеры тоже. Это приведёт к выравниванию стимулов, поскольку интересы руководителей будут совпадать с интересами акционеров компании.

Это стало известно как «теория принципала-агента», или «теория стимулов». Сегодня она лежит в основе структуры большинства корпораций. Платите людям больше, и мотивация будет расти естественным образом.

Однако проблема заключается в том, что данная теория не затрагивает одну важную вещь: работа становится всё более и более бессмысленной.

В своём эссе «О феномене дерьмовой работы» антрополог Дэвид Грабер объясняет, как мы пришли к этому: «За последнее столетие число тех, кто работает в таких сферах, как домашняя прислуга, промышленность и сельское хозяйство, резко сократилось. В то же время количество менеджеров, офисных сотрудников, работников сфер обслуживания и продаж возросло в три раза – с одной четверти до трёх четвертей от общей численности занятого населения. Иными словами, производственные рабочие места, как и предсказывалось, были в значительной степени автоматизированы.

Тем не менее, массовое сокращение рабочего времени не предоставило мировому населению возможности реализовать собственные проекты, удовольствия, видения и идеи. Вместо этого мы наблюдаем рост не столько сектора "услуг", сколько административного сектора, вплоть до создания целых новых отраслей, таких как финансовые услуги и телемаркетинг, или беспрецедентное расширение таких секторов, как корпоративное право, управление образованием и здравоохранением, кадровые ресурсы и связи с общественностью. И эти цифры даже не охватывают всех тех людей, чья работа заключается в обеспечении административной, технической или охранной поддержки этих отраслей, или, если на то пошло, целого ряда вспомогательных отраслей (мойка собак, круглосуточная доставка пиццы), которые существуют только потому, что все остальные тратят слишком много времени, работая на других.

Это то, что я предлагаю назвать "дерьмовой работой"».

Если бы действительно необходимая и улучшающая жизнь работа была высокооплачиваемой, тогда теория стимулов Дженсена и Меклинга, возможно, сработала бы. Если бы учителям, дворникам и строителям платили больше, то стимулы смогли бы выровняться должным образом, и мы увидели бы более мотивированных работников.

Однако данная теория стимулов применяется к пространствам, где работа является утомительной, нудной и, в лучшем случае, управляемой. Грабер называет такую работу «формой оплачиваемой занятости, которая является настолько бессмысленной, ненужной или вредной, что даже работник не может оправдать её существование, хотя из-за условий найма он чувствует себя обязанным делать вид, что это не так».

Речь идёт о работе, которую вы могли бы выполнить за один-два часа, но вынуждены притворяться, будто она требует все восемь или девять часов вашего времени.

Вы знаете это, ваш босс знает это, и тот, кто стоит над ним, тоже знает это.

Все знают об этом факте, но вот в чём дело: каждый должен притворяться, что не знает. Разыгрывается общекорпоративный спектакль, в котором все притворяются, что они чем-то заняты и мотивированы.

Мы живём в эпоху бессмысленной работы, и если вам посчастливилось иметь работу, которая имеет смысл, то я уверен, что вам не придётся далеко ходить, чтобы найти того, для кого это не так. Ирония, однако, заключается в том, что этот человек может сказать, что его условия труда отличные – у него есть медицинская страховка, хорошая пенсионная программа, прекрасный офис и так далее.

Единственная проблема состоит в том, что его работа кажется совершенно... бессмысленной.

Если деньги – единственная причина, по которой вы где-то работаете, то хорошая оплата труда – единственное рациональное оправдание того, что вы не хотите уходить. Это, однако, не означает, что теория стимулов работает. Это означает только то, что деньги делают вашу работу более управляемой, а не более мотивирующей.

Но как насчёт обратного? Как насчёт людей, которые мотивированы тем, что они делают, а не деньгами?

Клейтон Кристенсен, профессор из Гарвардского университета, рассматривает этот вопрос в своей книге «Как вы будете измерять свою жизнь?»:

«Проблема теории принципала-агента, или теории стимулов, заключается в том, что существуют мощные аномалии, которые она не может объяснить. Например, одни из самых трудолюбивых людей на планете работают в некоммерческих и благотворительных организациях, другие – в опасных зонах бедствий и странах, охваченных голодом и наводнениями. Они зарабатывают лишь малую толику того, что могли бы зарабатывать в частном секторе. Однако редко можно услышать, чтобы руководители некоммерческих организаций жаловались на то, что их сотрудникам не хватает мотивации».

Таким образом, если не деньги мотивируют их, то что же тогда?

Сейчас самое время представить Фредерика Херцберга, психолога, опубликовавшего популярную статью в Harvard Business Review в 1968 году. Она называется «Ещё раз о том, как мотивировать сотрудников». В ней излагается иной подход к мотивации на рабочем месте. Он является частью «теории двух факторов» (или «теории мотивации») и охватывает два фактора, которые необходимы для мотивации на рабочем месте: гигиенические факторы и мотивационные факторы.

Давайте представим удовлетворённость работой в виде стакана.

Базовый уровень удовлетворённости работой – это середина стакана. Если вы находитесь в этой точке, значит, у вас равнодушное отношение к своей работе. Если ваш уровень выше, тогда вам нравится то, что вы делаете. Если вы почти на донышке стакана, значит, дела обстоят плохо.

Итак, допустим ваш уровень удовлетворённости работой – это середина стакана.

Гигиенические факторы – это элементы, отсутствие которых может привести к неудовлетворённости работой. Эти факторы из разряда «стакан полупустой», и они могут лишь уменьшить количество воды в нём.

Гигиенические факторы – это такие вещи, как компенсация, гарантия занятости, условия труда, отношения с коллегами, надзорная практика и политика компании. Если вы уменьшите качество любого из этих факторов, то это приведёт к недовольству с вашей стороны. Например, если вы обнаружите, что ваш босс – невротик, одержимый микроуправлением, гигиенический фактор «надзорных отношений» будет отсутствовать, и вы столкнётесь с недовольством.

Обратите внимание, что компенсация была включена в качестве гигиенического фактора, а не мотиватора. Это различие очень важно.

Поскольку гигиенические факторы не способны повысить вашу удовлетворённость работой (они просто субтрактивны по своей природе), повышение вашей заработной платы мало что даст. Как поясняет Кристенсен: «Если вы улучшите гигиенические факторы на своей работе, вы не полюбите её ни с того ни с сего. В лучшем случае вы просто перестанете её ненавидеть. Противоположностью неудовлетворённости работой является не удовлетворённость работой, а скорее отсутствие неудовлетворённости работой».

Достаточная заработная плата не сможет увеличить уровень воды в стакане, а недостаточная, безусловно, уменьшит его. Такова природа гигиенических факторов. Даже хорошие отношения с коллегами и начальством не смогут принести вам удовлетворение от самой работы. Они способны лишь сделать так, чтобы вода в стакане не опускалась ниже среднего уровня.

Так что же на самом деле может поднять уровень воды? Ну, это второй фактор теории Херцберга: мотиваторы.

Вот как Кристенсен определяет мотивационные факторы: «Мотивационные факторы включают в себя сложную работу, признание, ответственность и личностный рост. Ощущение, что вы вносите значимый вклад в работу, возникает из условий самой работы. Мотивация гораздо меньше связана с внешним подталкиванием или стимуляцией и гораздо больше с тем, что находится внутри вас и вашей работы».

Эти мотиваторы являются единственными вещами, которые могут повысить уровень воды в стакане, чтобы вы начали испытывать удовлетворённость своей работой. И хотя очень важно чувствовать себя финансово стабильным и работать в компании с ценностями, которые вы разделяете, лишь сложная и увлекательная работа способна заставить вас легко вставать по утрам.

В случае работника некоммерческой организации, которого Кристенсен описал ранее, его зарплата может быть ниже, чем ему хотелось бы, что приводит к некоторой неудовлетворённости (гигиенический фактор).

Однако смысл, который он видит в своей работе, увеличивает удовлетворённость за счёт аддитивного характера мотиваторов.

В случае гипотетического банкира с бессмысленной, но высокооплачиваемой работой, гигиенический фактор компенсации остаётся нетронутым, соответственно, уровень воды в стакане не меняется.

Тем не менее, бессмысленность работы мешает любому мотивационному фактору повысить общую удовлетворённость работой.

Это приводит к любопытной ситуации, когда некоммерческий работник с меньшей зарплатой больше удовлетворён своей работой, чем банкир с высоким жалованием.

Легко подумать, что урок здесь заключается в том, чтобы бросить свою бессмысленную работу и начать заниматься тем, что вас мотивирует. Однако в таком случае вы забываете о двух вещах, которые необходимы для того, чтобы чувствовать удовлетворение от работы:

1. Поддерживать гигиенические факторы на базовом уровне.

2. Увеличивать мотивационные факторы.

Если вы вдруг уволитесь с работы, по сути, вы уничтожите первую часть. Вы удалите целую кучу гигиенических факторов, которые у вас были раньше, включая компенсацию и финансовую безопасность. Таким образом, если у вас нет полноценных для замены систем, этого не рекомендуется делать.

Вместо этого я хочу добавить к уравнению то, что считаю крайне важным. До сих пор мы рассматривали работу в виде стакана, наполненность которого символизирует ваш текущий уровень удовлетворённости работой. Хотя этот стакан является хорошим показателем того, насколько вам нравится/не нравится ваша работа, он не отображает полную картину вашей трудовой жизни в целом.

Реальность такова, что есть ещё стакан большего размера, который измеряет общую удовлетворённость работой.

Он представляет собой совокупное содержимое всех других стаканов, которые у вас могут быть в дополнение к вашей работе: бизнес-проект, который вы развиваете параллельно, блог, над которым вы работаете по ночам, альбом, который вы создаёте по выходным. Это показывает, насколько вы удовлетворены всем, что связано с работой, и как вы относитесь ко всем усилиям, которые вы прилагаете в часы бодрствования.

Вот почему побочная деятельность настолько важна, если у вас есть бессмысленная работа (и если вы хотите, чтобы работа была источником смысла в жизни). Поскольку в вашей повседневной работе нет мотивирующих факторов, вы должны получить их откуда-то ещё. Возможно, гигиенических факторов в побочной деятельности недостаточно, но если мотиваторы присутствуют, то вы будете чувствовать удовлетворение от того, чем занимаетесь.

Главное, чтобы вода в большом стакане общей удовлетворённости работой была выше базового уровня. Если у вас есть бессмысленная работа, которая покрывает ваши расходы, пользуйтесь своей финансовой безопасностью, чтобы уделять свободное время тому, что действительно мотивирует вас. Совокупный эффект этих стаканов – вот что действительно имеет значение. Приложив достаточно усилий, вы просто можете перейти от бессмысленной работы к той, которая будет иметь значение.

Если побочная деятельность не кажется решением, тогда пришло время либо найти другую работу, либо найти способ сделать вашу текущую работу более мотивирующей. Это тема, которая выходит за рамки данной статьи, но я уверен, что она будет включать в себя сочетание глубоких поисков того, что откликалось бы внутри, и кучу сложных, обескураживающих, но столь необходимых разговоров с вашей командой.

Учитывая текущую ситуацию с работой, становится очевидным, что теория денежной мотивации нуждается в обновлении. Мы проводим треть жизни на работе, поэтому мы должны тратить это время на что-то значимое, то, что соответствует нашим ценностям.

Когда вы рассматриваете свой карьерный путь, помните, что отсутствие неудовлетворённости работой – это самая низкая планка, на которую можно согласиться. Однако имейте в виду, что никакая мотивация не заменит необходимость выполнения сложной работы.

Суть в том, чтобы найти то, во что вы готовы уйти с головой и остаться там на долгое время.

Специально для читателей моего блога Muz4in.Net