Стратегическое планирование и команда

Судя по словам знакомых предпринимателей средней руки, можно прийти к выводу, что стратегическое планирование – весьма скучный, нудный и зачастую лишний процесс.

К чему все эти наполеоновские планы, расписанные по месяцам и годам, если в голове каждого предпринимателя таких планов рождается огромное количество? К тому же, это составление и написание занимает так много бесценного времени, которое лучше бы потратить на сам бизнес, чем на цели и мечты, которые сегодня кажутся недостижимыми.

Но так ли это на самом деле? И способен ли человек вообще жить без личной стратегии?

Стратегия – это всего лишь план действий, ведущий к желаемому результату. Каждое утро человек открывает глаза, потягивается, чистит зубы, принимает душ, одевается, пьет кофе, едет на работу – то есть совершает ритуал, повторяющийся в мелочах изо дня в день. И никто даже не задумывается, что этот порядок действий и есть стратегия, которую каждый человек вырабатывает сам, исходя из своих желаний, потребностей, вкусов, пристрастий в одежде.

Таких стратегий у каждого человека очень много – есть стратегия хорошего друга, стратегия любящего человека, стратегия родителя, покупателя в магазине, водителя на дороге, болельщика на стадионе и так далее – перечислять стратегии можно часами. Кто-то скажет, что это совсем другое, что здесь описаны роли, которые человек играет в разных ситуациях. И будет совершенно прав, это именно роли. Но у каждой роли есть своя модель поведения, свой план действий, ведущий к желаемому для человека результату.

В прямом переводе с древнегреческого слово «стратегия» означает искусство полководца. Современный предприниматель и есть полководец, но вместо легионов и дивизий он использует ресурсы и свою продукцию, вместо осад – рекламу, вместо наступлений – маркетинговые исследования и обзоры рынков. И конечные результаты своей стратегии каждый предприниматель видит сам.

Предположим, что нам удалось убедить предпринимателя в том, что ему необходима стратегия для развития собственного бизнеса и достижения личного финансового благополучия. И если со вторым все в порядке, мозг услужливо подставляет картинки яхт, вилл, личных самолетов и дорогих автомобилей, то со вторым все совсем не так.

Конечно, легко представить собственный небоскреб, длинноногих секретарш, встречи с сильными мира сего и прочие красивые атрибуты успешного бизнесмена, но остается очень большой вопрос: как туда дойти, в это великолепное будущее?

Это совсем не тот вопрос, на который стоит отвечать в первую очередь. Успешную стратегию отличает грамотная формулировка задачи, и именно ее мы сейчас начнем формировать. Для удобства разобьем формулировку задачи на несколько блоков со списками вопросов, на которые предпринимателю предстоит ответить, причем максимально честно.

Начнем с оценки ресурсов и состояния:

Кто лично я сегодня сам для себя? Каковы мои личные сегодняшние ресурсы? Соответствую ли я сегодняшний тому человеку, который способен управлять будущей бизнес-империей? А если нет, то какие качества, знания и компетенции мне для этого необходимы? И вообще – осознаю ли я, в какие затраты времени, собственных сил, идей, внутренних ресурсов обойдется мне достижение поставленной цели? Готов ли я к этим затратам?

Есть ли внутри меня самого энергия, чтобы достичь желаемого? А если ее не хватает, то где, каким образом и от кого я могу ее получить?

Каков сегодня мой бизнес, есть ли в нем потенциал для роста и в чем именно заключается этот потенциал? Каковы ресурсы моей компании? Каковы издержки и чем именно они могут помешать развитию компании? Какого качества бизнес-идеи генерирую я сам, мои сотрудники и мои конкуренты? Способна ли моя компания стать сильнее с этими идеями и что я знаю о судьбах тех, кто уже обжегся именно на этих идеях?

Кто сегодня рядом со мной в моей компании? Способны ли эти люди привести компанию к желаемому результату, а если нет, то какие из этапов роста я смогу с ними пройти? А какие люди способны привести компанию к поставленной цели, чем именно они отличаются от моих сегодняшних подчиненных? Каковы должны быть их компетенции, знания и опыт? Где мне взять таких людей и почему именно моя компания должна быть для них привлекательной? Какова мотивация этих людей и каким образом обеспечить эту мотивацию?

Распаковка этих вопросов уже дает достаточно информации, чтобы провести аудит текущего состояния и самого собственника, и его бизнеса.

Постановка желаемых целей:

Чего, кроме собственного финансового благополучия и статуса в обществе, я хочу достичь? Кому и как именно я смогу помочь, достигнув желаемого результата?

Как и чем я изменю свое окружение в этом случае? И самый главный на этом этапе вопрос – что потеряет мир, если я и мой бизнес не достигнем желаемой цели?

Какова должна быть структура моей компании при достижении цели? Какие финансовые потоки она должна генерировать ежедневно и какие издержки при этом нести? Какие рыночные ниши будет занимать моя компания? Какие рыночные ниши она должна создать? Какие темпы роста демонстрировать ежегодно?

Какие существующие каналы коммуникации с клиентом будет использовать моя компания? Какие новые каналы коммуникации она сможет создать? Какие ценности получат мои клиенты, когда я достигну желаемой цели?

Чем буду заниматься лично я при достижении цели? Чем именно будут заняты мои сотрудники? В чем сильнее меня будут мои управленцы?

Шаг на первую ступень:

После того, как предприниматель ответил на предыдущие блоки вопросов, дорожная карта его действий уже будет достаточно наполнена. Это позволяет поставить первую цель, измеримую по необходимым для первого шага ресурсам, затратам, времени и человеческому потенциалу.

Формулирование первой ступени звучит так: избавление от ежемесячной зависимости.

Ежемесячная зависимость – это те издержки, которые постоянно несет компания вне зависимости от того, получает ли она прибыль или нет: аренда офиса, маркетинговые и сбытовые затраты, содержание склада и производства, оклады персонала и тому подобное.

Как показывает практика, зависимость исчезает при удвоении финансового результата деятельности компании при сохранении текущего уровня издержек. Следовательно, на этом этапе речь должна идти об изменении смысла деятельности всей команды. А это – новые правила и для самого собственника бизнеса, и для каждого подчиненного. И вырабатывать эти правила должна сама команда, только в этом случае команда будет нести ответственность за свои действия.

Любые правила, придуманные руководителем и спущенные сверху, будут игнорироваться или саботироваться. И наоборот: если ваш подчиненный участвует в выработке этих новых правил, он не сможет их игнорировать, ведь часть этих правил предложил именно он сам.

Сами по себе правила работать не будут, если не определен и не принят всей командой (включая и собственника, поскольку при таком подходе он становится ключевым игроком в своей же команде) важнейший критерий оценки деятельности сотрудника: его личная мотивация за достижение конкретного измеримого результата.

Говоря о личной мотивации, следует отметить, что личные финансовые результаты в виде растущей зарплаты здесь далеко не на первом месте. Кроме денег, человеку нужно еще и публичное признание его заслуг, а выражаться признание может совершенно по-разному: и новый статус, и карьерная ступень в команде, и растущее влияние среди подчиненных.

Важно понимать, что именно в этом процессе команда вырабатывает для себя новую систему ценностей. Эта система будет руководить командой даже тогда, когда команда будет частично или полностью обновляться. И важно помнить, что эта система – вовсе не догма, ее нужно постоянно расширять и дорабатывать, изменяя созданные командой правила или дополняя их новыми.

Более того, новая модель деятельности команды становится завершенной только тогда, когда сама команда определяет и меру ответственности для каждого при отсутствии запланированного результата. Цену своего слова определяет сам сотрудник, поэтому исчезает основа для противостояния «мы и они», при котором управленцы и собственник бизнеса физически, психологически и морально отделены от своей же команды.

Самый простой путь для перестройки команды – переход на проектное мышление и взаимодействие. Каждое новое действие, двигающее команду вперед, превращается в проект, за реализацию которого отвечает конкретный человек. При этом абсолютно неважно, какого уровня этот проект, человек может отвечать за простейшие вещи – к примеру, за количеством воды и наличием стаканчиков в кулере для клиентов. Или за состоянием чистоты столов своих коллег в отделе. Или за своевременное поздравление важнейших клиентов компании с праздниками – неважно, за что отвечает сотрудник, важно, что у каждого меняется отношение к себе и к другим членам команды. При этом подходе сразу понятно, как именно человек выполняет свой проект и можно ли ему доверить более ответственное дело, от которого уже может зависеть вся команда.

Безусловно, в таком подходе есть свои риски, но стоит помнить, что сильную компанию создает только сильная команда. Это тот самый случай, когда команда несет собственника на своих плечах, а не собственник тащит за собой группу случайных людей, которую он по ошибке называет своей командой.

Процветайте!