QM: как это делается и что делается, когда не делается

Уже несколько лет мне, специалисту по управлению качеством, сверлит мозг мысль. Экономика больна не только коррупцией и/или монополизмом, но и отсутствием реальных механизмов развития, к которым, безусловно, относятся системы управления качеством.

QM - quality management. Управление качеством.

Понимание предмета управления качеством достаточно широкое и включает в себя инструменты как для продуктов, так и для услуг. В последнее время много разговоров идет вокруг сравнения постиндустриальных экономик с индустриальными и даже сырьевыми. Основное отличие заключается в высокой доле услуг, в том числе, интеллектуальных, в выручке и вообще экономике.

Буду рассказывать, что же это за QM такое или даже такой. Для начала, очевидно, какая может быть вообще польза от очередной балалайки, к которой еще нужно приставить целый оркестр бездельников в пиджаках и красивых галстуках.

Основной вопрос для системы управления качеством это целеполагание. Цель системы, конечно же, обеспечить эффективный инструментарий управления качеством продукции или услуг. Здесь важно: не обеспечить качество продукции, а именно инструментарий для управления качеством. Мы же не хотим создать "таблетку от всего", это ведь не в человеческих силах пока что. По крайней мере, пока QM не делается, то делается что угодно, но только не такая таблетка и мы к ней не то чтобы не приближаемся, но стремительно удаляемся.

Тем не менее, вот для чего нужна такая замысловатая штука. Всего-то навсего! Делать качественные продукты и услуги! Сразу возникает вопрос, а что же, они у нас НЕКАЧЕСТВЕННЫЕ!?

Они у нас некачественные. Что следует из определения. Нет QM - нет качества. Не ту. Доказывайте злым "врагам России", что это не так, только не мне, я в теме, как говорится, изнутри. И цель статьи не критиковать страну, а показать потенциал развития и конкретные пути.

Но вернемся к нашим баранам. Или лучше к козлам, кто в теме и любит козье пить молоко, которое по своим полезным свойствам относится к наиболее ценным продуктам питания вообще. Зададим простой вопрос. Какое молоко, доступное в Москве, вкуснее, "Избенка" или "ЛавкаЛавка"? Ответ "ЛавкаЛавка", это молоко не воняет козлятиной. Достигается это не козлиным чудом, а исполнением вполне понятных правил, т/есть применением СИСТЕМЫ. Дальше можно говорить о цене и так далее, но только пока что я говорил лишь об одном - о качестве молока.

Или еще пример, знаменитая "Сфера Обслуживания", история знаменитости которой, рассекая десятилетия, бьет нас по голове своей суковатой дубиной в наше время. Достаточно сходить в магазин и будет понимание того, что услуги это не только удобно, но и больно (иногда не только кошельку). Впрочем, если обратить внимание на очень некоторые магазины, то снова окажется, что качество услуг все же есть. И, угадайте что? Да, опять система.

Как-то раз беседовал с одним из топов известной российской алкокомпании. Мой вопрос о наличии системы QM на предприятии его не столько удивил, сколько обескуражил: "конечно, система есть". Компания, на момент нашего разговора, росла в год на 100%. Есть пример другой крупной продуктокомпании, системы нет, рост 10% в год. Совпадение? Не думаю.

Надеюсь, мне удалось показать, что такое QM на уровне идеи и для чего он необходим везде, где только производятся продукты и тем более, услуги. Перейдем к практике (далее будет нудота).

Этап: анализ базового состояния системы управления качеством

Существует ли в принципе на предприятии система? У большинства предприятий ее нет как таковой, независимо от их размера и рыночной ниши.

Простой тест: записан ли у вас состав бизнес-процессов обеспечивающей деятельности? Если не записан, и при этом нет четкого понимания того, что такое вообще обеспечивающая деятельность — значит, у вас нет системы управления и вы управляете предприятием интуитивным способом.

Риски такого способа заключаются в отсутствии реального контроля над практиками работы предприятия, а так же в высокой степени зависимости от кадров.

Попробуйте составить карту процессов сами, или попросите это сделать специалиста, чтобы сэкономить время и не совершить типичных ошибок.

Карта бизнес-процессов — первый шаг к системному анализу деятельности предприятия.

Такая небольшая зарисовочка на тему ... какая-то там сетевая организация (взял в гугле). Здесь основные процессы названы базовыми, что никак не мешает работать с этой картой. Вот отличный пример использования IDEF0 для четкого и однозначного определения практик предприятия (которые и будут названы в светлом будущем бизнес-процессами, когда все эти загадочные квадратики со стрелочками обретут подробные формализованные описания). Ну, здесь все ведь понятно? Верхняя кромка - средства управления, нижняя - механизмы, слева входы в систему, справа - выходы, или результаты работы системы.

Есть другой, более неформальный тест для определения, есть ли система управления, или ее нет. Вот этот тест.

В оригинале заголовки не такие, я их перерисовал. Не всегда в России применяется правая часть рисунка, не всегда в Европе применяется левая, так что коррекция просилась. Хотя, изрядная доля правды в изначальном варианте есть, к сожалению. В этом тесте в качестве иллюстрации использован цикл Деминга, призванный производить постоянные улучшения в системе в сервисном, процессном и технологическом контурах. Так называемый пидисиэев каскад (от PDCA - Plan Do Check Act). В правой же части то, что происходит тогда, когда у нас не используется PDCA. сам по себе PDCA не является процессной системой, он является ее частью и в разных стандартах носит разное название, например, в ISO 20000 он называется CSI - Continual Service Improovement, что никак не меняет его пидисиэевой сути. Ладно.

Определившись с наличием или отсутствием системы управления, далее следует сделать выбор:

— Остаться на прежних позициях и согласиться с тем, что управление носит интуитивный характер (знаменитый "ручной режим"), допускающий неточности любого масштаба и принять на себя все соответствующие риски.

— Принять решение о проектировании системы управления, определив для этого: кто именно, когда и как будет это делать, какие ресурсы предприятия (свое время и время ключевых менеджеров, денежные средства) готов руководитель предприятия выделить на решение этой задачи.

Первый случай не рассматриваю. Здесь можно только пожелать удачи, так как при интуитивном стиле управления именно удача и требуется. Кстати говоря, без всякого злорадства, так как многое зависит от контекста и среды, некоторые предприятия не способны создать у себя такую систему, а некоторым она не требуется или требуется только декларативно (Привет продавцам сертификатов ISO 9000).

Второй случай подразумевает либо наличие внутри компании соответствующей компетенции и возможности выделения ресурса специалиста на работу по проектированию, либо выбор консультанта (частного лица или компании) для выполнения задачи. Поскольку я представляю сторону внешнего подрядчика, то и случай с внутренним ресурсом рассматривать не буду. Здесь все карты в руки руководителю, принимающему решение о таком модели работы. Ну и опять же, удачи, она потребуется. В одной из статей я писал, почему нельзя использовать внутренний ресурс для построения системы QM.

В случае же, когда выбор пал на внешнего консультанта, переходим либо к научной процедуре выбора, либо выбираем более простыми способами — через знакомых или интернет. Как же быть? Вот плюсы и минусы.

Первый способ (поиск через знакомых):

/ Консультант уже делал проект у знакомого (+).

/ Возможно, удастся договориться о скидке (+).

Других плюсов у этого способа нет. Каждая система по-своему уникальна, и измерять предполагаемое качество, основываясь на опыте знакомого, с высокой долей достоверности не удается. А полученная скидка, вероятнее всего, будет зашита в цену работ. "- Вы могли бы сделать мне скидку? - А Вы не могли бы купить у меня подороже? Видите, мы оба задаем неудобные вопросы."

/ Априори, завышенные ожидания (-).

Минусов, пожалуй, тоже больше нет, и отлично, если удастся справиться с завышенными ожиданиями. Если консультант хороший, он обязательно с этим поможет.

Второй способ (поиск через интернет):

/ Можно найти красивые сайты частных консультантов или очень сильно маститых компаний и прочитать о том, как они все умеют делать и что сделали (+).

На этом, плюсы заканчиваются. Соглашусь с тем, что это хороший показатель, кто, что и где делал. Выбирайте условный "IBS" и вы будете приятно удивлены их очень выгодными расценками. Впрочем, если есть возможность заплатить по таким ценам, то выбирать нужно этот вариант. Если брать конкретный IBS, то у этой компании действительно глубокая экспертиза и широчайшая практика в аудите систем управления.

/ Неизвестно, что и как делалось на самом деле (-).

/ Полная голова рекламы (-).

/ Следствие первых двух пунктов — неразбериха (-).

Если поиск по интернету осуществляется не научным способом, тогда сделать осознанный выбор не получится.

Как уже написал, оба способа имеют плюсы и минусы. Но тут, как и с любой услугой, волшебной таблетки нет. Полагайтесь на дар и на умение увидеть в людях их способности и намерения.

Можно отметить только, что хороший консультант совершенно точно не будет манипулировать вашими эмоциями, он слишком хорошо понимает последствия такого способа продаж. И, после разговора с хорошим консультантом вы будете понимать, о чем шла речь и какие дальше можно предпринимать шаги. Эти два простых чита можно смело брать на вооружение.

Выбрав способ проведения анализа системы, далее, необходимо спланировать проведение проекта. Как при внутреннем, так и при внешнем управлении, критически важно создать реалистичные ожидания у заказчика — руководителя предприятия.

Если специалист работает в штате, то ему будет достаточно трудно этого добиться, что является широко известным медицинским фактом.

Безусловно, внешний консультант всегда будет формировать более реалистичные ожидания. Такой подход не способствует подписанию контрактов пачками, но позволяет избежать нелепых ситуаций на поздних этапах проекта.

Для описания принимается любая удобная технология, с учетом предполагаемого размера процессной системы. Верхний уровень можно описать с помощью любого UML-инструмента, включая MS Visio или графический инструментарий MS Word.

Далее, нужно планировать структуру процессной системы, начиная с ее охвата и области действия, политик, структуры описания самих бизнес-процессов и их интерфейсов.

В случае, когда система находится на низком уровне зрелости, обычно бывают соответствующие регламенты, смешанные с планом процесса, что создает помехи при работе процесса. План лучше отделять, для возможности установления соответствующих целей для процесса.

Так же, нужно ориентироваться, на каком этапе система согласуется с миссией и стратегией компании. Если не согласуется, уровень зрелости даже при наличии регламентов и планов нельзя считать высоким. Так же отметим, что такой инструментарий, как система сбалансированных показателей не используется в системах с низким уровнем зрелости, хотя и выглядит достаточно интересно, в качестве теоретического материала.

Далее, получив общее представление о системе, нужно понять, существует ли она в виде рабочего инструмента в повседневной работе, или, будучи единожды созданной, была переложена не в область практик, а в стол. Уровни зрелости 0, 1 и 2 практически не отличаются друг от друга, так как все они означают то, что в работе используются практики, а не система. Начиная с уровня 3 можно говорить о том, что система есть и используется, что следует из определения этого уровня. Хотя, она все еще далека от достаточного для целей создания качества уровня.

Часто бывает так, что предприятие начинает исследовать вопрос запуска процессной системы при достижении уровня SMB. А внедрение такой системы означает переход на уровень CORPORATE: «работа по щелчку пальцами» (правая часть неформального теста) все еще нравится, но уже очевидна необходимость создания системного механизма, вместо ручного управления. 

К слову, оценка результативности работы по набору KPI является достаточно распространенной практикой. Но, как это бывает иногда, KPI-то есть, а бизнес-процессов нет. Что по сути является нонсенсом, ведь невозможно измерять то, чего нет. Приходится разочаровать многих руководителей. KPI бывают только при наличии бизнес-процессов. А те KPI, которые создаются вне бизнес-процессов, не позволяют управлять предприятием, зато позволяют псевдонаучно обосновывать снижение годовых бонусов, что, зачастую и требуется доказать.

Например, такой известный KPI, как исполнение плана продаж, который так любят многие руководители, не говорит ни о чем, кроме того, что план продаж исполнен или не исполнен. Вы не увидите причину проблемы, если она есть и в любом случае возможности для улучшения, измеряя деятельность таким образом. И как часто бывает, будут наказаны невиновные, а награждены непричастные. Я вот думаю, что от подобных "KPI" намного больше вреда, чем пользы.

Поэтому, правильно спроектированные KPI это квинтэссенция всей процессной системы, это те градусники, которые покажут не только температуру трупа, но и подскажут, что самочувствие начало ухудшаться, пора предпринимать меры. Необходимо учитывать как целевые параметры (так называемые KGI, так и параметры производительности KPI), чтобы иметь возможность производить оценку и настройку системы и налету, и по итогам периодов.

Думаю, что на этой мажорной ноте нужно и закончить. Сделав небольшое погружение в технологии, я вернулся к тому, с чего начал. Зачем, собственно, нужны системы QM. Для того, чтобы руководить не по "цвету лица" сотрудников, а по объективным показателям, взятым, в идеале, из автоматической системы. Это управление организацией, как целостным организмом, через его нервную систему - точное понимание того, что происходит, почему происходит и что делать. Второй вариант я тоже описал, когда говорил о том, что делается, когда не делается QM. 

АП: А что же делать все же? Какой выход-то? Думаю, должно действовать что-то вроде гос.программы, позволяющей в какой-либо пропорции компенсировать затраты на выстраивание QM (я бы назвал такую пропорцию: 100/0, она правильная). Например, субсидиями, что очень хорошо. Чтобы предприятие за пару тройку лет отбивало обратно те деньги, которые оно вложит.